ICT-Manager avec diplôme fédéral

Formations professionnelles supérieures

Introduction

La ou le ICT-Manager avec diplôme fédéral est en mesure d’assumer un poste de cadre supérieur dans les technologies de l’information et de la communication (TIC). Elle ou il(1) dirige et motive ses collaborateurs en appliquant des méthodes de management modernes et est capable de piloter des projets informatiques complexes. À cet égard, il identifie les rapports et interdépendances importants dans le contexte global de l’organisation et est ainsi à même de diriger le service informatique avec efficience et efficacité.

Documentation pdf ...

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(1) Afin de faciliter la lecture, par la suite, seul le masculin est utilisé pour désigner les deux genres.

Dates, prix, inscription

La formation, d'une durée de 52 jours, se déroule chaque année de mi-février à mars-avril de l'année suivante pour préparer aux examens fédéraux qui se déroulent chaque année en mai. Les cours se déroulent généralement les vendredis et samedis, toutes les 2 semaines de 9h00 à 12h00 et de 13h00 à 16h00 et 15h00 les samedis.
Selon notre expérience, la réussite des examens implique en plus du cours et des exercices dirigés, un travail personnel d´assimilation conséquent dont la charge est estimée à 2 jours par jour de cours.
ICT-Manager avec diplôme fédéral
Durée
52
Prix
CHF 15'600.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2023 - 2024
2023
17, 18 fév, 3, 4, 17, 18, 31 mar, 1, 21, 22 avr, 5, 6, 12, 13 mai, 2, 3, 16, 17, 23, 24 jun, 1, 2, 15, 16, 29, 30 sep, 13, 14, 27, 28 oct, 3, 4, 24, 25 nov, 8, 9 déc 2023
2024
5, 6, 12, 13, 26, 27 jan, 9, 10, 23, 24 fév, 8, 9, 15, 16 mar, 5, 6 avr 2024
ICT-Manager avec diplôme fédéral
Durée
52
Prix
CHF 15'600.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2024 - 2025
2024
16, 17 fév, 1, 2, 15, 16 mar, 12, 13, 26, 27 avr, 17, 18, 31 mai, 1, 14, 15, 28, 29 jun, 30, 31 aoû, 13, 14, 27, 28 sep, 11, 12, 25, 26 oct, 8, 9, 22, 23 nov, 6, 7, 20, 21 déc 2024
2025
3, 4, 17, 18, 31 jan, 1, 14, 15, 28 fév, 1, 14, 15, 21, 22 mar, 4, 5 avr 2025
Prix avec le subventionnement :
  • CHF 7'800.-, soit CHF 150.- par jour avec la subvention de 50 % de la Confédération pour tout candidat(e) payant ses impôts en Suisse.
  • CHF 5'300.-, soit CHF 100.- par jour avec la subvention supplémentaire de 25 % de la fondation FONPRO pour candidat(e) travaillant dans une entreprise située dans le canton de Vaud.
Subventionnement jusqu'à 75 % pour la formation : plus de renseignements ...
Le prix du cours comprend toute la documentation pédagogique distribuée comprenant des ouvrages, supports de cours, supports de présentation, exercices avec corrigés et examens à blanc avec corrigés.
Le prix du cours n'inclut pas la taxe d'examens de CHF 3'400.- (tarif 2021), non soumise à la TVA, montant subventionné à hauteur de CHF 3'000.- par la FONPRO et facturé par ICT-Formation professionnelle Suisse.
Modalités de paiement : plus d'information ...

Plan de formation et compétences à acquérir

La formation est composée de 20 modules officiels et de 1 module ISEIG de travaux interdisciplinaires mettant en pratique la matière de tous les modules et de préparation aux examens.
  • Stratégie informatique
    • 601 - Développer la stratégie informatique
    • 603 - Définir la stratégie des ressources
    • 623 - Conseiller l’engagement des TIC
  • Management de portfolio de projets
    • 611 - Développer le processus de gestion du portfolio des projets des TIC
    • 612 - Evaluer le portfolio des projets des TIC
    • 613 - Définir et développer le controlling du portfolio des projets des TIC
  • Process and Change Management
    • 642 - Gérer le portfolio des applications informatiques
    • 624 - Mettre en oeuvre des changements
    • 663 - Assurer les processus informatiques systèmes
    • 664 - Acquérir et superviser les prestations de service informatique
  • ICT Architecture Management
    • 621 - Concevoir les processus informatiques
    • 643 - Définir et organiser les processus de développement informatique
    • 622 - Définir et organiser les processus d’exploitation informatique
    • 641 - Développer l’architecture informatique de l’entreprise
  • Gestion de la sécurité, des risques, de la conformité et des services informatiques
    • 661 - Analyser la sécurité des TIC
    • 662 - Assurer la sécurité des TIC
  • Direction et gestion
    • 651 - Etablir et surveiller la planification financière
    • 652 - Planifier les ressources en personnel
    • 653 - Définir des activités de marketing
    • 654 - Respecter les aspects juridiques dans les projets informatiques
  • Préparation aux examens
    • S04 - Travaux pratiques interdisciplinaires et préparation aux examens (module ISEIG)

601

Business Management

Développer une stratégie TIC

Développer une stratégie TIC et le masterplan y relatif en tenant compte de la stratégie de l’entreprise ainsi que des conditions cadres de l’unité d’organisation.

1
Planifier le processus de développement pour la stratégie TIC en accord avec les conditions cadres de l’organisation et choisir les modèles et méthodes à appliquer dans ce processus de développement.
1.1
Connaître les caractéristiques des modèles actuels de l’entreprise (proposition de valeur, architecture de la valeur ajoutée et modèle de gain) et pouvoir expliquer la contribution des TIC (gestion de l’information).
1.2
Connaître des modèles de déroulement et leurs spécificités pour le développement de la stratégie ainsi que les facteurs permettant d’assurer un processus de stratégie effectif et efficace (par ex. gestion stratégique selon Pr. Dr. Michael E. Porter ou Pr. Dr. Günter Müller Stewens).
1.3
Connaître les approches stratégiques de base et leur signification en regard des prestataires de services dans l’entreprise (par ex. stratégie concurrentielle selon Porter, stratégie orientée ressources).
2
Analyser l’état actuel et le degré de préparation TIC, identifier les développements importants dans les TIC et documenter les résultats en tant que bases pour le développement de la stratégie.
2.1
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement pour une analyse AFOM (SWOT‐Analyse par ex. selon Haward Business School).
2.2
Connaître des domaines pertinents de recherche pour déterminer l’état actuel et le degré de préparation des TIC (par ex. Technology Readness Level).
2.3
Connaître des méthodes permettant de comparer les performances des prestations de service TIC avec des tiers (Benchmarking des coûts TIC selon les fonctions et le genre de coût des TIC).
2.4
Connaître les principes de la pensée et de l’action en réseau (par ex. selon Frederik Fester).
3
Analyser les attentes de la direction de l’entreprise ainsi que d’autres groupes d’interlocuteurs des TIC et documenter les résultats en tant que bases pour le développement de la stratégie.
3.1
Connaître des domaines pertinents de recherche de l’environnement stratégique des TIC pour l’élaboration d’une stratégie effective des TIC (par ex. stratégie concurrentielle des entreprises, stratégie des produits).
3.2
Connaître les groupes types d’interlocuteurs d’une unité d’organisation TIC ainsi que leurs spécificités, lesquelles déterminent la prise en compte dans le développement de la stratégie TIC selon leurs intérêts et leur puissance.
3.3
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement lors de l’élaboration d’une analyse des intervenants.
4
Veiller à la transmission des résultats documentés envers la direction d’entreprise et assurer ainsi une base d’informations fondée et faisant foi pour le processus de développement de la stratégie.
4.1
Connaître les facteurs et les démarches à observer pour la réception couronnée de succès des résultats intermédiaires (par ex. intérêts et pouvoir des groupes interlocuteurs, phases du processus de changement selon Kurt Lewin).
5
Projeter la stratégie TIC sur la base des modèles et méthodes choisis ainsi que sur les bases documentées.
5.1
Connaître la construction et le contenu d’une stratégie TIC (par ex. gestion des attentes, mandat envers les TIC, objectifs des TIC avec un horizon de planification de 3 à 5 ans, prestations des modèles d’organisation, de pilotage et financier).
6
Définir le masterplan pour la mise en œuvre de la stratégie TIC, tout en tenant compte des conditions cadres organisationnelles, techniques et financières, lequel assure une mise en œuvre logique et constante dans le temps pour cette stratégie TIC.
6.1
Connaître les tâches et les objectifs d’un masterplan pour la mise en œuvre de la stratégie TIC (allocation des ressources, déclenchement de la démarche d’investissements).
6.2
Connaître la construction et le contenu d’un masterplan temporellement et logiquement consistant (par ex. tâches, étapes).
6.3
Connaître les facteurs qui doivent être pris en considération pour une mise en œuvre effective et efficace du masterplan (par ex. gestion des changements, gestion de projets, gestion des ressources).
7
Veiller à l’adoption et la mise en vigueur, de la part de la direction d’entreprise, du rapport sur la stratégie TIC, de la stratégie TIC et du masterplan.
7.1
Connaître les facteurs qui sont responsables pour une réception couronnée de succès de la stratégie TIC et du masterplan (par ex. leadership, les phases du processus de changement selon Kurt Lewin).
Durée (Jours)

2

603

Business Management

Fixer la stratégie des ressources

Déterminer, en fonction de la stratégie informatique, du portefeuille de services TIC et des besoins spécifiques de l’entreprise, quelles prestations peuvent être fournies en interne ou doivent être achetées.

1.
Fixer le modèle optimal des ressources en tenant compte de la stratégie TIC et des conditions cadres spécifiques à l’entreprise.
1.1
Connaître les champs d’application, les formes, et les caractéristiques des différences de l’outsourcing (par ex. outtasking, outsourcing sélectif, outsourcing transitoire, outsourcing complet).
1.2
Connaître des concepts pour la consolidation et la centralisation des prestations de service, ainsi que les limites de l’outsourcing (par ex. shared services) .
1.3
Connaître l’utilité et les risques de l’outsourcing (par ex. concentration sur la tâche principale, connaissances du prestataire, indépendance du prestataire, la sécurité légale des contrats).
1.4
Connaître les facteurs pour un outsourcing effectif et efficace (l’intérêt des collaborateurs, résistance du personnel concerné, orientation client et expérience du partenaire de l’outsourcing).
1.5
Connaître les mesures permettant de réduire et d’éliminer les risques dans l’outsourcing.
2
Evaluer la capacité et le degré de préparation des TIC pour la mise en oeuvre du modèle de ressources choisi, et décrire ceux‐ci en tenant compte des conditions cadres organisationnelles, techniques et financières.
2.1
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement pour une analyse AFOM (SWOT‐Analyse par ex. selon Haward Business School).
2.2
Connaître des domaines pertinents de recherche en regard de l’outsourcing pour la détermination de l’état actuel et le degré de préparation des TIC (par ex. Technology Readness Level).
2.3
Connaître les grandeurs comparables en regard de la performance des prestations de service TIC avec des tiers en relation avec l’outsourcing (Benchmarking des coûts des TIC par fonction et genre de coûts).
2.4
Connaître les aspects légaux de l’outsourcing et leur signification en regard de la capacité des TIC pour la mise en oeuvre d’un modèle d’outsourcing (par ex. exigences de la protection des données).
3
Identifier les prestations qui peuvent être acquises auprès de tiers et décrire leur environnement et niveau de service possibles.
3.1
Connaître les objectifs et les composants d’un contrat d’outsourcing entre les mandants et les mandataires de prestations TIC (par ex. Service Level‐Agreements).
3.2
Connaître les dispositions contractuelles d’un contrat d’outsourcing entre les mandants et les mandataires de prestations TIC (par ex. droit de licence, transmission du personnel).
4
Choisir la procédure appropriée en tenant compte des exigences et règles spécifiques à l’entreprise pour l’établissement de la demande d’offres et la présentation de celles‐ci.
4.1
Connaître les formes usuelles de procédures de soumission ainsi que leurs avantages et inconvénients (par ex. procédure publique, procédure sur invitation, procédure privée).
4.2
Connaître les étapes d’une procédure de soumission (par ex. définition des critères de remise, publication des appels d’offres).
4.3
Connaître les prescriptions légales relatives aux procédures de soumission (par ex. droit de remise, valeurs des seuils, bases du traitement équivalent).
Durée (Jours)

2

611

Project Management

Développer un processus de portfolio TIC

Définir le processus du portfolio de projet et implémenter celui‐ci dans une unité d’organisation. Fixer l’organisation de construction appropriée et déterminer à cet effet les méthodes et outils nécessaires.

1
Définir, en collaboration avec les principaux groupes d’interlocuteurs, la fixation des objectifs, les directives et les conditions cadres pour la gestion du portfolio de projet.
1.1
Connaître l’imbrication théorique des bases de Markowitz (sélection du portfolio) relatives aux risques, au rendement et aux liquidités.
1.2
Connaître la construction et le contenu de la gestion d’un portfolio de projet TIC et sa signification pour la conduite de l’entreprise.
1.3
Connaître les tâches et objectifs de la gestion d’un portfolio de projet TIC (par ex. l’alignement de la stratégie).
1.4
Connaître l’imbrication fonctionnelle de la gestion d’un portfolio de projet TIC dans la conduite et le pilotage d’une organisation TIC (par ex. Steering‐Committee PPM).
1.5
Connaître les relations et les limites entre la gestion d’un portfolio de projet et la gestion de projet (par ex. conduite de projet).
2
Déduire des objectifs fixés, des directives et des conditions cadres, les exigences de la gestion du portfolio de projet et les convenir avec les groupes d’interlocuteurs.
2.1
Connaître les catégories des exigences pour la conception de la gestion d’un portfolio de projet (par ex. organisationnelles, fonctionnelles).
2.2
Connaître les facteurs relatifs aux TIC et à l’entreprise en regard d’exigences adéquates (degré du détail, environnement, diversification).
3
Développer les processus du portfolio de projet en tenant compte des exigences de la gestion du portfolio de projet et choisir les méthodes et outils qui assurent un soutien optimal du processus.
3.1
Connaître les principaux processus de la gestion d’un portfolio de projet et les prestations que ceux‐ci apportent aux TIC et à l’entreprise (par ex. évaluation, priorisation, contrôles et rapports, conduite de projet).
3.2
Connaître les étapes de base des principaux processus et leur contribution pour la garantie des prestations.
3.3
Connaître les relations et les interfaces de la gestion d’un portfolio de projet TIC envers d’autres processus d’entreprise tels que la budgétisation et la planification.
3.4
Connaître les exigences des méthodes et outils pour l’automatisation et le soutien des processus principaux, respectivement leurs étapes.
4
Fixer les positions responsables en tenant compte de l’organisation de la construction TIC et déterminer leurs responsabilités et compétences. Garantir ainsi un déroulement transparent et conforme aux objectifs fixés de la gestion du portfolio de projet.
4.1
Connaître les tâches entières ou partielles qui se produisent dans le cadre du processus principal de la gestion d’un portfolio de projet TIC.
4.2
Connaître les devoirs, compétences et responsabilités dans les rôles d’une organisation de construction TIC, ainsi que leur signification pour la gestion d’un portfolio de projet TIC.
5
Introduire dans l’organisation la gestion du portfolio de projet en accord avec la planification financière, le processus budgétisé de l’entreprise ainsi que les intérêts des groupes d’interlocuteurs.
5.1
Connaître les phases de la réalisation d’un projet (en particulier les étapes d’introduction) et le comportement y relatif envers la résistance et les défis.
6
Vérifier périodiquement le processus du portfolio de projet en regard de la validité des objectifs fixés, les directives et les conditions cadres ainsi que du déroulement opérationnel de la gestion du portfolio de projet et en déduire les mesures d’amélioration.
6.1
Connaître les facteurs qui sont responsables pour l’efficience et la qualité des processus de portfolio TIC.
6.2
Connaître les influences de l’environnement et les conséquences qu’elles ont sur les processus d’un portfolio de projet TIC.
Durée (Jours)

2

612

Project Management

Evaluer le portfolio des projets des TIC

Evaluer et prioriser les projets requis avec les méthodes et outils appropriés selon les grandeurs définies de la cible, et élaborer les bases décisionnelles pour le groupe de pilotage. Surveiller constamment l’état actuel du projet ainsi que piloter et intervenir à temps lors de déviations.

1
Collecter, saisir les directives et les informations pour la mise en place d’un système d’évaluation pour les projets requis et classer leur importance en collaboration avec le groupe d’interlocuteurs.
1.1
Connaître les catégories de projets qui doivent être distingués lors de la vérification des demandes de projets.
1.2
Connaître les dimensions d’évaluation pour une demande de projet dans le cadre de la gestion du portfolio de projets et pouvoir les appliquer sur un portfolio.
1.3
Connaître les directives de l’entreprise qui contiennent des informations importantes pour la construction du système d’évaluation (stratégie TIC, directives de l’architecture, conditions cadres déterminantes, les lignes directrices du trust, la largeur de bande de la rentabilité pour les investissements, etc.).
2
Développer un système d’évaluation, sur la base des informations et directives choisies, lequel garantit à l’entreprise un classement objectif et reproductible de l’importance et de la capacité de mise en œuvre des projets.
2.1
Connaître les bases et les exigences d’un système d’évaluation (par ex. les paramètres).
2.2
Connaître des méthodes et des outils pour un système d’évaluation efficace et les appliquer lors du choix.
3
Justifier vis‐à‐vis des principaux groupes d’interlocuteurs l’aptitude du système d’évaluation en tenant compte des informations et directives, et aboutir la décision pour la mise en service de ce système d’évaluation.
3.1
Connaître des mesures et le déroulement pour la préparation des décisions (par ex. lobbing, inclure le groupe d’intérêt).
3.2
Connaître des éléments structurels de présentations pour l’aboutissement de décisions (par ex. situation de départ, fixation des objectifs).
4
Classer l’importance et la capacité de mise en œuvre des projets requis pour l’entreprise sur la base des informations mises à disposition en respectant le processus d’évaluation à l’aide du système d’évaluation.
4.1
Connaître l’importance de la force d’expression des informations sur un projet pour une évaluation fiable au moyen d’un système d’évaluation orienté critères (par ex. degré de différenciation).
4.2
Connaître les facteurs internes d’influence (par ex. intérêts et relations personnels) qui peuvent mener à des appréciations subjectives malgré une évaluation au moyen d’un système d’évaluation orienté critères.
4.3
Connaître les influences externes avec des conséquences sur la fiabilité du système d’évaluation (par ex. influences de l’économie publique, techniques et de régulation).
5
Elaborer et justifier le portfolio des projets à réaliser en tenant compte des résultats de l’évaluation pour les projets requis ainsi que des conditions cadres de la planification des ressources et financières.
5.1
Connaître des mesures et le déroulement pour la préparation des décisions (par ex. lobbing, inclure le groupe d’intérêt).
5.2
Connaître les caractéristiques structurelles d’un portfolio qui représentent les contenus des bases décisionnelles (par ex. ressources, coûts, dépendances, relation à la stratégie).
6
Définir, en accord avec les principaux groupes d’interlocuteurs, les informations sur l’état de projets en cours ainsi que la périodicité avec laquelle ceux‐ci doivent être identifiés, afin de garantir un contrôle du portfolio de projet de manière objective et nettement significative.
6.1
Connaître les possibilités de représentations et les chiffres significatifs qui fournissent une preuve déterminante en regard de l’état et les prévisions du projet (par ex. analyse des étapes événementielles).
7
Exiger les informations sur l’état actuel des projets en cours de la part des chefs de projets responsables et vérifier le respect des délais fixés, les exigences et les conditions cadres dans la gestion du portfolio de projet.
7.1
Connaître l’importance d’une livraison complète et à temps des informations sur l’état en tant que base pour l’indemnisation du rapport et le pilotage.
7.2
Connaître les critères de vérification pour l’évaluation de la qualité des informations sur l’état du projet.
8
Intervenir, lors de déviations notables des objectifs fixés, auprès du chef de projet responsable et introduire à temps – si besoin est – les mesures appropriées pour garantir l’objectif visé du projet concerné.
8.1
Connaître les fonctions de pilotage lors de la surveillance du projet et de sa conduite (détecter le besoin d’actions, décider, attribuer, contrôler).
8.2
Connaître les mesures élémentaires de pilotage de projet (par ex. intervention en cas de crise, interruption du projet) et les conséquences sur le déroulement, les résultats et l’environnement du projet.
Durée (Jours)

1

613

Project Management

Définir et développer un contrôle de portfolio TIC

Développer, dans le rôle du contrôleur de portfolio, des instruments de contrôle appropriés pour le niveau du portfolio de projets. Assurer l’exactitude des chiffres significatifs et restituer un rapport adéquat envers le groupe d’intérêts.

1
Définir, avec le groupe d’intérêts des TIC, les chiffres significatifs qui assurent un contrôle fiable de la contribution de la gestion du portfolio de projets pour atteindre les objectifs stratégiques, et les besoins en ressources.
1.1
Connaître les principes du contrôle d’un portfolio de projets selon les stabdards actuellement valables (par ex. IPMA, PMI).
1.2
Connaître les relations stratégiques et organisationnelles relatives à la force d’expression des valeurs significatives et de leur signification en regard du pilotage du portfolio de projets (par ex. la rentabilité, les liquidités, les délais, la qualité, les risques, les ressources, la satisfaction, la relation à la stratégie).
2
Elaborer les instruments de contrôles d’entente avec les groupes d’intérêts et en tenant compte des méthodes et outils définis, ainsi que des informations disponibles sur les projets.
2.1
Connaître les fonctions et les effets des instruments de contrôle (par ex. gestion des ressources, coûts, délais, qualité) dans la gestion du portfolio de projets en regard des méthodes et outils définis.
3
Vérifier, par échantillonnage, la plausibilité des valeurs mesurées, identifier les causes an cas d’irrégularités et introduire les mesures appropriées pour garantir une base de données correcte.
3.1
Connaître les facteurs (par ex. saisies d’erreurs, manipulations, désintérêts) qui influencent l’exactitude des valeurs mesurées et leur base de données.
3.2
Connaître des processus (par ex. KVP, cycle PDCA) en faveur de la plausibilité des valeurs mesurées (par ex. comparaison avant périodique, comparaison entre états attendus et réels, benchmark vis‐à‐vis d’autres projets).
4
Analyser et évaluer le portfolio de projets sur la base des chiffres significatifs fixés. Développer des mesures pour le pilotage du portfolio de projets, en tenant compte des directives et conditions cadres stratégiques, et les mettre en œuvre.
4.1
Connaître des méthodes de l’analyse des valeurs significatives en regard de leur conséquence et effet (par ex. BSC, EVA, arborescence de valeurs significatives, tableau de bord).
4.2
Connaître des mesures pour le pilotage de portfolio (sur la base des connaissances issues de l’analyse des valeurs significatives).
5
Editer des rapports sur la base des résultats de l’analyse et des mesures à l’attention des groupes d’intérêts, rapports qui représentent la mesure de l’objectif à atteindre par la gestion du portfolio de projets.
5.1
Connaître la communication (par ex. périodicité, forme, moyen, présentation), la construction et le contenu (par ex. déviation de l’objectif, comparaison des périodes, impacts, recommandations d’actions), restitution adéquate envers le groupe d’intérêts pour la conduite du portfolio de projets (objectivité des déclarations, règles de retour d’informations).
Durée (Jours)

1

621

Business Engineering

Concevoir des processus TIC

Concevoir des processus TIC de sa propre unité d’organisation avec pour objectif d’apporter des prestations TIC effectives et efficaces. Développer et améliorer de manière continue l’efficience des processus TIC.

1
Définir le processus qui parcourt les TIC en commun avec le client dans le cadre de l’élaboration et l’apport de prestations TIC.
1.1
Connaître le concept du Customer Life Cycle (par ex. phases d’existence entre le premier contact jusqu’à la remise au client).
1.2
Connaître la définition des phases du Customer Life Cycle ainsi que son déroulement en regard d’une prestation qui doit être fournie vis‐à‐vis du client. (Exigences, acquisition, élaboration des prestations, service et conclusion de la remise).
1.3
Connaître le comportement des clients en relation avec le Customer Life Cycle (par ex. Behavioral Life Cycle Theory, Shefrin et Thaler, 1988).
2
Identifier les clients de sa propre unité d’organisation et saisir leurs besoins en prestations TIC.
2.1
Connaître le concept de la segmentation du marché (par ex. selon les dimensions région, produit et technologie).
2.2
Connaître les techniques pour la collection systématique des exigences (par ex. l’ingénierie et la gestion des besoins).
2.3
Connaître des techniques de saisies et le but de leur mise en œuvre, l’utilité, des particularités (par ex. questionnaires standardisés, questions et réponses prédéfinies ou des entretiens qualitatifs, objectif, étapes de déroulement lors du développement, créer des dimensions, exécuter les saisies, évaluation…).
3
Déterminer les prestations à apporter de la part de sa propre unité d’organisation issues des directives stratégiques et des besoins du client.
3.1
Connaître le déroulement de la saisie de prestations TIC (par ex. saisie, documentation, gestion).
3.2
Connaître la relation entre la structure de l’organisation d’une entreprise et leurs processus ainsi que leurs stratégies (par ex. principe «Structure follows Process follows Strategy.» in «Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise», Alfred D. Chandler Jr., MIT Press, Cambridge, 1969).
4
Déterminer, à partir des prestations à apporter, les processus nécessaires de prestations et les représenter comme une carte topographique.
4.1
Connaître les caractéristiques et les variantes d’un processus de prestation (par ex. selon J. Becker: Processmanagement: A Guide for …).
4.2
Connaître les possibilités de représentation pour des processus de prestations, de conduite, de soutien avec leurs effets changeant et/ou leur relation au temps (par ex. diagramme séquentiel).
5
Déduire les exigences à partir des besoins du client, des directives de qualité, des directives régulatrices et des prestations à apporter.
5.1
Connaître le concept de la gestion des performances d’un processus (par ex. définir et mesurer les indicateurs de performance, définir et implémenter un système de pilotage).
5.2
Connaître le concept de l’accord du niveau de service (par ex. environnement des prestations, temps de réaction, qualité, délai de livraison, etc.).
5.3
Connaître des structures et directives pour le développement des propres standards de qualité, de mesures de la qualité (par ex. selon EFQM, ISO, TQM).
6
Créer des processus TIC flexibles et optimisés en termes de coûts sur la base des exigences des processus TIC.
6.1
Connaître l’approche de la définition et de l’introduction de la conception de processus (par ex. selon J. Becker).
6.2
Connaître la mise en œuvre de méthodes de représentation de processus telles que BPM (Business Process Modeling) et UML (Unified Modeling Language).
6.3
Connaître l’approche permettant d’identifier les générateurs de coûts (par ex. au moyen des lots de coûts de processus).
7
Déterminer les grandeurs appropriées pour la mesure et le pilotage de l’élaboration des prestations et les saisir.
7.1
Connaître le déroulement pour la mesure des prestations de processus (par ex. degré de succès, qualité, degré de satisfaction du client).
7.2
Connaître le déroulement de la définition des chiffres significatifs (par ex. quantité travaillée, temps utilisé, mise en œuvre de ressources, coûts des processus).
7.3
Connaître la définition et l’introduction de modèles de mesures (par ex. BSC).
8
Améliorer continuellement les processus TIC, en relevant systématiquement des idées d’amélioration, à l’aide de méthodes appropriées et/ou en les discutant dans des groupes et les mettre en œuvre.
8.1
Connaître des méthodes pour l’amélioration continue de processus (par ex. gestion des idées, cercles de qualité).
8.2
Connaître le concept de la gestion du savoir (par ex. selon Nonaka et Takeuchi).
Durée (Jours)

1

624

Business Management

Mettre en œuvre des modifications

Introduire des modifications selon besoins et en temps voulu dans son unité d’organisation en tenant compte de la culture, la dynamique et le cycle de vie de celle‐ci.

1
Analyser l’état du cycle de vie de son unité d’organisation.
1.1
Connaître des techniques et méthodes d’analyse (par ex. la répartition systématique, structuration, recherche et évaluation d’objets/de sujets/des faits).
1.2
Connaître le cycle de vie d’une organisation (par ex. décrire les phases de croissance, le développement et la saturation).
1.3
Connaître les déclencheurs internes et externes des mutations organisationnelles (par ex. faiblesses dans l’organisation, mise en commun, déplacement de domaines, modifications dans l’environnement).
2
Etablir une analyse FFOM sur le degré de préparation et les capacités de son unité d’organisation sur la base de l’état du cycle de vie et/ou les projets de modifications existants ainsi que les analyses de tendances en regard du comportement et du marché du travail.
2.1
Connaître les bases de la gestion des modifications (par ex. modèle du processus de modification selon Kurt Lewin avec les phases: Unfreezing – Moving – Refreezing).
2.2
Connaître les éléments de l’analyse actuelle sur la qualité et l’efficience de l’organisation (par ex. structures, processus, systèmes, ressources, situation du marché et de la concurrence) au moyen de questionnaires auprès des clients, de diagnostics de l’organisation, benchmarking, analyse des parties prenantes).
2.3
Connaître les caractéristiques du degré de préparation des modifications dans l’organisation (par ex. selon Kurt Lewin).
2.4
Connaître la structure et la construction d’une analyse FFOM (selon le modèle d’Henry Mintzberg) comme instrument de la planification stratégique (avec par ex. représentation de l’analyse d’environnement et d’entreprise sous forme d’une matrice).
3
Développer des scénarios futurs pour son unité d’organisation sur la base de l’analyse FFOM ainsi que les conditions cadres internes et externes à l’entreprise.
3.1
Connaître le déroulement dans le développement de scénarios futurs à l’aide d’un modèle simple de phases (par ex. le modèle en entonnoir).
3.2
Connaître des méthodes pour l’analyse des forces qui agissent dans un processus de modifications (par ex. analyse d’un champ de force selon Kurt Lewin).
4
Définir un projet de modifications qui tient compte des aspects logiques et psychologiques de la dimension humaine, et anticiper celle‐ci de sorte que les modifications puissent être maîtrisées avec succès.
4.1
Connaître le déroulement de la planification d’un processus de modifications en trois phases (par ex. selon Kurt Lewin: „initialiser le changement, concevoir le processus de transfert, institutionnaliser le nouvel état“).
4.2
Connaître les dimensions de la modification organisationnelle (par ex. le modèle de l’iceberg selon Mintzberg).
5
Constituer les besoins en modifications auprès de chaque personne concernée sur la base du projet de modifications planifiées et convenir d’une voie de solution.
5.1
Connaître les singularités de la gestion du changement (par ex. le modèle en 8 étapes selon John P. Kotter: „Leading Change“).
5.2
Connaître la définition des types de compétences (par ex. compétences sociales, compétences méthodologiques, compétences personnelles, compétences opérationnelles).
6
Minimiser les éventuelles résistances, lors de l’inclusion des personnes concernées dans le processus de modification, à l’aide de méthodes et instruments de communication qui contribuent à la clarification de la situation et la progression du consentement.
6.1
Connaître les bases de la psychologie de la communication selon Paul Watzlawik.
6.2
Connaître des modèles simples de communication tels que le modèle émetteur-récepteur ou le modèle de communication en carré.
6.3
Connaître la définition de styles de conduite et leurs dimensions selon Kurt Lewin (par ex. autoritaire‐hiérarchique, démocratique-coopératif, laisser‐faire).
6.4
Connaître des formes d’interactions et d’actions sociales (par ex. selon Georg Herbert Mead).
6.5
Connaître les éléments de la communication en situation (par ex. conduite et structuration de la communication, communication non‐verbale).
6.6
Connaître diverses formes de communications et d’entretiens telles que dialogue, chat, discussion, débat, conversation, conseils, médiation.
6.7
Connaître le déroulement d’un entretien avec la phase débutante, le milieu de la conversation, phase de clôture, conduite de l’entretien.
6.8
Connaître des formes d’entretien spécifiques telles qu’entretien critique, entretien avec collaborateurs, entretien de vente et entretien d’évaluation.
6.9
Connaître les bases de la maîtrise des problèmes et conflits et leur différenciation (problème au niveau de l’objet) et conflit (par ex. querelles, collisions, contrariétés et divergences de pensées entre les humains).
7
Qualifier, par le coaching, les personnes concernées dans la phase de réorganisation, pour une coresponsabilité dans les modifications.
7.1
Connaître des exemples de modèles et formes de coaching (par ex. coaching individuel, coaching en groupe, échange systématique d’expériences en groupe, conseil collégial).
7.2
Connaître la mise en œuvre de méthodes pour l’auto‐évaluation.
7.3
Connaître les rôles dans un processus de changement (par ex. selon K. Lewin, McKinsey).
8
Fixer de nouvelles habitudes et routines dans l’unité d’organisation modifiées au moyen de méthodes motivantes et instruments appropriés afin d’assurer un comportement et un travail obligeant de la part des collaborateurs ainsi que de l’unité d’organisation.
8.1
Connaître des méthodes de convention d’engagement (par ex. convention d’objectif à long ou court terme, mesures de formation du groupe).
8.2
Connaître la définition de la conduite transactionnelle et transformationnelle (par ex. comportement dans la conduite et proportion d’échanges entre les dirigeants et les collaborateurs).
8.3
Connaître la mise en œuvre de motivations extrinsèques et intrinsèques (par ex. reconnaissance de la prestation de modification, louanges, institutionnalisation des modifications, incitations).
9
Accompagner les modifications et l’énergie productive nouvellement créée dans l’unité d’organisation modifiée au moyen d’un monitoring ciblé et d’instruments appropriés.
9.1
Connaître la mise en œuvre de méthodes de monitoring (par ex. revue systématique après action).
Durée (Jours)

2

641

Application Engineering

Développer l’architecture TIC d’entreprise

Développer l’architecture TIC d’entreprise, en tenant compte de la stratégie TIC, des exigences spécifiques à l’entreprise ainsi que des tendances technologiques, pour son domaine de prestations et piloter sa mise en œuvre ainsi que sa surveillance.

1
Définir les objectifs, les phases et les cycles de la gestion du développement de l’architecture, en tenant compte de la stratégie TIC, comme éléments de la vision l’architecture d’entreprise.
1.1
Connaître les principes de base de l’architecture d’entreprise (par ex. cadre Zachman, TOGAF) et pouvoir démontrer ainsi comment les objectifs de la stratégie TIC peuvent être réalisés en relation avec l’architecture d’entreprise.
1.2
Connaître les échantillons les plus répandus d’architecture d’entreprise (par ex. EAI, SOA, etc.) pour le développement d’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment ceux-ci influencent structurellement et fonctionnellement l’architecture d’entreprise.
1.3
Connaître les objectifs, les étapes et les entrées/sorties des phases de développement de l’architecture d’entreprise (par ex. TOGAF: vision de l’architecture, architecture commerciale, etc.) et pouvoir démontrer comment ceux-ci soutiennent les objectifs et les stratégies d’entreprise.
2
Fixer, sur la base de la vision de l’architecture, la gestion des exigences du développement de l’architecture.
2.1
Connaître les étapes méthodiques élémentaires de la gestion des exigences du développement de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment celles-ci agissent sur le domaine d’influence du développement de l’architecture d’entreprise.
2.2
Connaître les critères fondamentaux qui sont importants lors de l’interprétation de nouvelles technologies et pouvoir démontrer comment la prise en considération de ceux-ci peut assurer un développement durable de l’architecture d’entreprise lors du choix de nouvelles technologies.
3
Déterminer et analyser l’état actuel de l’architecture commerciale, du système d’information et de la technologie, et définir en accord le chemin détaillé à suivre pour atteindre l’état voulu de l’architecture d’entreprise.
3.1
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour décrire l’architecture, commerciale et des informations, existante.
3.2
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour définir l’architecture, commerciale et des informations, future.
3.3
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour décrire la différence entre l’état actuel de l’architecture d’entreprise et l’architecture visée.
3.4
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour décrire les composants d’applications existants de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment celles-ci sont réalisables avec les objectifs de l’architecture d’entreprise visée.
4
Définir, sur la base de l’architecture existante, les étapes nécessaires de développement (blocs de construction) pour atteindre l’architecture visée et définir les stratégies de migration nécessaires.
4.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales, basées sur l’architecture d’entreprise existante, pour définir les étapes nécessaires de construction (building blocks) et pouvoir démontrer comment celle-ci se laissent intégrer dans l’architecture existante (migration).
4.2
Connaître les étapes méthodiques fondamentales, respectivement les résultats (par ex. les artefacts, la documentation) issus des étapes de développement (building blocks), et pouvoir évaluer et démontrer comment les modifications agissent sur l’architectured’entreprise définie.
5
Planifier et contrôler le développement ou la migration des blocs de construction en tenant compte des divers systèmes de gestion et finaliser la vision de l’architecture d’entreprise.
5.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour la planification et le contrôle des étapes de développement (par ex. review, sign-off) et pouvoir évaluer quelles mesures nécessaires doivent être entreprises pour atteindre les objectifs fixés en relation avec l’architecture d’entreprise.
5.2
Connaître les effets des modifications possibles dans le déroulement du développement de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer leurs effets sur l’architecture visée.
6
Formuler les directives d’implémentation pour les projets et déterminer les mécanismes de pilotage et de contrôle pour pouvoir atteindre les objectifs souhaités de l’architecture d’entreprise.
6.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales de la formulation des directives d’implémentation pour la réalisation des étapes de développement (building blocks) et pouvoir démontrer comment celles-ci contribuent à une convention claire.
6.2
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour le pilotage et le contrôle des techniques nécessaires, et pouvoir évaluer et démontrer sous quelles conditions celles-ci apportent une contribution substantielle pour le pilotage et le contrôle du développement de l’architecture d’entreprise.
7
Assure la maintenance de l’état actuel de l’architecture d’entreprise lors de chaque instant du développement à l’aide de systèmes de contrôle par l’introduction d’un processus de changement de gestion pour l’architecture d’entreprise.
7.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour l’assurance et la maintenance de la documentation de l’architecture d’entreprise (par ex. monitoring des modifications, review) et pouvoir démontrer sous quelles conditions celles-ci peuvent apporter une contribution substantielle pour la documentation du développement de l’architecture d’entreprise.
7.2
Pouvoir classer la fonction de l’architecture d’entreprise en relation avec la garantie de la conduite TIC, et démontrer l’importance de la maintenance et le développement de cette architecture en relation avec celle-ci.
Durée (Jours)

3

642

Application Engineering

Administrer le portfolio des applications TIC

En accord avec l’architecture des TIC de l’entreprise, définir, développer et gérer le portfolio des applications et des technologies, des différents types de licences et des données relatives aux durées de leur cycle de vie.

1
Définir le processus de gestion du portfolio des applications et technologies en respectant les objectifs fixés par la stratégie TIC, et en tenant compte des cycles d’organisation et de gestion prescrits dans l’entreprise.
1.1
Connaître les méthodes et processus usuels ou élémentaires pour la gestion d’un portfolio d’applications et pouvoir expliquer dans quel but ceux‐ci sont utiles à la gestion d’un portfolio d’application.
1.2
Connaître des modèles d’organisation (z.B. Jeffery, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management, Kaplan, J. D. (2005) ‐ Strategic IT portfolio support, which consume the bulk of IT spending) et des systèmes d’évaluation (par ex. Matrix selon MC Farlan) en faveur d’une gestion adéquate du portfolio d’applications dans l’entreprise en étant conscient des forces et des faiblesses.
1.3
Connaître les interfaces entre la gestion du portfolio d’applications et les processus de l’entreprise ainsi que les TIC (processus d’exploitation, processus stratégiques TIC, processus d’architecture, processus du budget, processus de développement, etc.) et pouvoir expliquer la contribution du contenu de la gestion du portfolio d’applications envers l’apport prestataire de ces processus.
1.4
Connaître les catégories principales de fixations d’objectifs et de directives pour un portfolio d’applications dans la stratégie d’une entreprise et des TIC ( par ex. gestion des technologies) et pouvoir démontrer de quelle manière cette gestion du portfolio d’applications est utile dans les objectifs visés.
2
Développer une stratégie des licences en tenant compte du portfolio d’applications existant, laquelle définit des partenaires appropriés pour l’entreprise selon la stratégie TIC et de l’architecture d’entreprise.
2.1
Connaître les caractéristiques (par ex. durée de validité) de divers modèles de licences et pouvoir démontrer comment celles‐ci influencent la gestion du portfolio d’applications, respectivement, doivent être prises en considération.
2.2
Connaître des systèmes de gestion des licences être conscient de ce que la contribution du contenu représente pour une mise en œuvre efficace.
2.3
Connaître les modèles usuels de licences des fournisseurs de logiciels ainsi que les principes liés du calcul des coûts et pouvoir estimer leurs effets sur le portfolio d’applications et l’architecture d’entreprise.
3
Définir un système d’évaluation en tenant compte des diverses complexités des systèmes d’information et des sous‐systèmes, des unités d’organisation, de la stratégie des licences, des interfaces externes et des développements technologiques, et qui garantisse une évaluation différenciée, reproductible et mesurable du portfolio.
3.1
Connaître les systèmes d’information et sous‐systèmes (par ex. système ERP en liaison avec le BI Reporting [système d’évaluation]) dans une entreprise et être capable d’expliquer leur propriété et leur singularité.
3.2
Connaître les méthodes et techniques de systèmes d’évaluation des applications d’une entreprise et pouvoir expliquer comment celles‐ci contribuent, par diverses dimensions, à la description de la valeur commerciale, de l’état technique et au classement du cycle de vie.
3.3
Connaître les caractéristiques sur lesquelles des méthodes d’intégration d’applications prennent références, respectivement lesquelles définissent le degré d’intégration d’une application et pouvoir expliquer la relation entre celles‐ci et le rapport prix/utilité.
3.4
Connaître les techniques de représentation et de notation des flux d’informations, et des interfaces de chaque application et pouvoir démontrer la plus‐value d’une figure standardisée à l’aide de ces techniques de représentation et de notation pour la gestion du portfolio d’applications d’une entreprise.
3.5
Connaître les innovations technologiques actuelles des TIC qui touchent le design, l’architecture et l’implémentation d’applications et pouvoir représenter leur signification par rapport à chaque application à l’aide de critères objectifs.
4
Evaluer, dans le cadre d’un cycle fixé, le portfolio des applications et technologies à l’aide du système d’évaluation élaboré, et en déduire la valeur commerciale (en particulier le processus et le pilote commercial), la réalisation des directives issues de l’architecture d’entreprise et l’état technique actuel des applications et des technologies.
4.1
Connaître les applications usuelles d’économie d’entreprise, leurs actions communes, leurs utilisations, leur utilité et leurs possibilités d’influence dans le cadre des processus commerciaux.
4.2
Connaître les effets les modifications/exigences de l’architecture commerciale, en particulier de l’architecture des processus, les innovations commerciales futures, particulièrement les innovations du produit et le pilote commercial envers le cycle de vie.
4.3
Connaître des méthodes et des techniques pour la saisie et l’évaluation d’informations en faveur du portfolio d’applications (par ex. review des utilisateurs, requêtes automatiques, interprétation des tendances, statistiques) et pouvoir démontrer comment celles‐ci contribuent à l’évaluation exhaustive du portfolio d’applications.
4.4
Connaître des dispositions légales qui doivent être observées lors de l’organisation des fonctionnalités d’une application et pouvoir expliquer de quelle manière cela doit‐il être appliqué.
4.5
Connaître des méthodes et des techniques pour la saisie des valeurs significatives dans les processus d’exploitation. Connaître les principales grandeurs d’influence et leurs effets telles que, par exemple, la probabilité d’une panne, la satisfaction des utilisateurs, la performance du système, ainsi que le temps de réponse sur l’acceptation de l’utilisateur.
5
Piloter et gérer le développement du portfolio d’applications en tenant compte de l’évaluation du portfolio d’applications, des influences extraordinaires (modification des conditions cadres légales, technologiques, de sécurité) et des ressources disponibles, en respectant le processus défini de gestion du portfolio d’applications et des technologies.
5.1
Connaître les principales valeurs clés de l’entreprise sur des exigences non-fonctionnelles (par ex. endurance, performance, temps d’arrêt, croissance des données, etc.) et pouvoir expliquer, sur la base de leurs effets sur l’exploitation TIC, l’importance de leur prise en considération dans la gestion du portfolio d’applications.
5.2
Connaître l’importance d’une gestion systématique de l’interrogation par rapport au développement et la maintenance d’une application et pouvoir expliquer de quelle manière cela agit sur la gestion du portfolio d’applications.