ICT-Manager avec diplôme fédéral

Formations professionnelles supérieures

Introduction

La ou le ICT-Manager avec diplôme fédéral est en mesure d’assumer un poste de cadre supérieur dans les technologies de l’information et de la communication (TIC). Elle ou il(1) dirige et motive ses collaborateurs en appliquant des méthodes de management modernes et est capable de piloter des projets informatiques complexes. À cet égard, il identifie les rapports et interdépendances importants dans le contexte global de l’organisation et est ainsi à même de diriger le service informatique avec efficience et efficacité.

Documentation pdf ...

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(1) Afin de faciliter la lecture, par la suite, seul le masculin est utilisé pour désigner les deux genres.

Dates, prix, inscription

La formation, d'une durée de 51 jours, se déroule chaque année de mi-février à mars-avril de l'année suivante pour préparer aux examens fédéraux qui se déroulent chaque année en mai. Les cours se déroulent généralement les vendredis et samedis, toutes les 2 semaines de 9h00 à 12h00 et de 13h00 à 16h00 et 15h00 les samedis.
Selon notre expérience, la réussite des examens implique en plus du cours et des exercices dirigés, un travail personnel d´assimilation conséquent dont la charge est estimée à 2 jours par jour de cours.
ICT-Manager avec diplôme fédéral
Durée
51
Prix
CHF 15'300.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2025 - 2026
2025
28 fév, 1, 14, 15, 28, 29 mar, 25, 26 avr, 9, 10, 30, 31 mai, 13, 14, 27, 28 jun, 29, 30 aoû, 12, 13, 26, 27 sep, 10, 11, 24, 25 oct, 7, 8, 21, 22 nov, 5, 6, 19, 20 déc 2025
2026
9, 10, 16, 17, 30, 31 jan, 13, 14, 27, 28 fév, 13, 14, 27, 28 mar, 10, 11, 24 avr 2026
ICT-Manager avec diplôme fédéral
Durée
51
Prix
CHF 15'300.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2026 - 2027
2026
27, 28 fév, 13, 14, 27, 28 mar, 1, 2, 8, 9, 29, 30 mai, 12, 13, 19, 20, 26, 27 jun, 11, 12, 25, 26 sep, 9, 10, 23, 24 oct, 6, 7, 20, 21 nov, 4, 5 18, 19 déc 2026
2027
8, 9, 15, 16, 29, 30 jan, 12, 13, 26, 27 fév, 12, 13 mar, 2, 3, 16, 17, 23 avr 2027
Prix avec le subventionnement :
  • CHF 7'650.-, soit CHF 150.- par jour avec la subvention de 50 % de la Confédération pour tout candidat(e) payant ses impôts en Suisse.
  • CHF 5'150.-, soit CHF 100.- par jour avec la subvention supplémentaire de 25 % de la fondation FONPRO pour candidat(e) travaillant dans une entreprise située dans le canton de Vaud.
Subventionnement jusqu'à 75 % pour la formation : plus de renseignements ...
Le prix du cours comprend toute la documentation pédagogique distribuée comprenant des ouvrages, supports de cours, supports de présentation, exercices avec corrigés et examens à blanc avec corrigés.
Le prix du cours n'inclut pas la taxe d'examens de CHF 3'400.- (tarif 2023), non soumise à la TVA, montant subventionné à hauteur de CHF 3'000.- par la FONPRO et facturé par ICT-Formation professionnelle Suisse.
Modalités de paiement : plus d'information ...

Plan de formation et compétences à acquérir

La formation est composée de 20 modules officiels et de 1 module ISEIG de travaux interdisciplinaires mettant en pratique la matière de tous les modules et de préparation aux examens.
  • Stratégie informatique
    • 601 - Développer la stratégie informatique
    • 603 - Définir la stratégie des ressources
    • 623 - Conseiller l’engagement des TIC
  • Management de portfolio de projets
    • 611 - Développer le processus de gestion du portfolio des projets des TIC
    • 612 - Evaluer le portfolio des projets des TIC
    • 613 - Définir et développer le controlling du portfolio des projets des TIC
  • Process and Change Management
    • 642 - Gérer le portfolio des applications informatiques
    • 624 - Mettre en oeuvre des changements
    • 663 - Assurer les processus informatiques systèmes
    • 664 - Acquérir et superviser les prestations de service informatique
  • ICT Architecture Management
    • 621 - Concevoir les processus informatiques
    • 643 - Définir et organiser les processus de développement informatique
    • 622 - Définir et organiser les processus d’exploitation informatique
    • 641 - Développer l’architecture informatique de l’entreprise
  • Gestion de la sécurité, des risques, de la conformité et des services informatiques
    • 661 - Analyser la sécurité des TIC
    • 662 - Assurer la sécurité des TIC
  • Direction et gestion
    • 651 - Etablir et surveiller la planification financière
    • 652 - Planifier les ressources en personnel
    • 653 - Définir des activités de marketing
    • 654 - Respecter les aspects juridiques dans les projets informatiques
  • Préparation aux examens
    • S05 - Travaux pratiques interdisciplinaires et préparation aux examens (module ISEIG)

601

Business Management

Développer une stratégie TIC

Développer une stratégie TIC et le masterplan y relatif en tenant compte de la stratégie de l’entreprise ainsi que des conditions cadres de l’unité d’organisation.

1
Planifier le processus de développement pour la stratégie TIC en accord avec les conditions cadres de l’organisation et choisir les modèles et méthodes à appliquer dans ce processus de développement.
1.1
Connaître les caractéristiques des modèles actuels de l’entreprise (proposition de valeur, architecture de la valeur ajoutée et modèle de gain) et pouvoir expliquer la contribution des TIC (gestion de l’information).
1.2
Connaître des modèles de déroulement et leurs spécificités pour le développement de la stratégie ainsi que les facteurs permettant d’assurer un processus de stratégie effectif et efficace (par ex. gestion stratégique selon Pr. Dr. Michael E. Porter ou Pr. Dr. Günter Müller Stewens).
1.3
Connaître les approches stratégiques de base et leur signification en regard des prestataires de services dans l’entreprise (par ex. stratégie concurrentielle selon Porter, stratégie orientée ressources).
2
Analyser l’état actuel et le degré de préparation TIC, identifier les développements importants dans les TIC et documenter les résultats en tant que bases pour le développement de la stratégie.
2.1
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement pour une analyse AFOM (SWOT‐Analyse par ex. selon Haward Business School).
2.2
Connaître des domaines pertinents de recherche pour déterminer l’état actuel et le degré de préparation des TIC (par ex. Technology Readness Level).
2.3
Connaître des méthodes permettant de comparer les performances des prestations de service TIC avec des tiers (Benchmarking des coûts TIC selon les fonctions et le genre de coût des TIC).
2.4
Connaître les principes de la pensée et de l’action en réseau (par ex. selon Frederik Fester).
3
Analyser les attentes de la direction de l’entreprise ainsi que d’autres groupes d’interlocuteurs des TIC et documenter les résultats en tant que bases pour le développement de la stratégie.
3.1
Connaître des domaines pertinents de recherche de l’environnement stratégique des TIC pour l’élaboration d’une stratégie effective des TIC (par ex. stratégie concurrentielle des entreprises, stratégie des produits).
3.2
Connaître les groupes types d’interlocuteurs d’une unité d’organisation TIC ainsi que leurs spécificités, lesquelles déterminent la prise en compte dans le développement de la stratégie TIC selon leurs intérêts et leur puissance.
3.3
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement lors de l’élaboration d’une analyse des intervenants.
4
Veiller à la transmission des résultats documentés envers la direction d’entreprise et assurer ainsi une base d’informations fondée et faisant foi pour le processus de développement de la stratégie.
4.1
Connaître les facteurs et les démarches à observer pour la réception couronnée de succès des résultats intermédiaires (par ex. intérêts et pouvoir des groupes interlocuteurs, phases du processus de changement selon Kurt Lewin).
5
Projeter la stratégie TIC sur la base des modèles et méthodes choisis ainsi que sur les bases documentées.
5.1
Connaître la construction et le contenu d’une stratégie TIC (par ex. gestion des attentes, mandat envers les TIC, objectifs des TIC avec un horizon de planification de 3 à 5 ans, prestations des modèles d’organisation, de pilotage et financier).
6
Définir le masterplan pour la mise en œuvre de la stratégie TIC, tout en tenant compte des conditions cadres organisationnelles, techniques et financières, lequel assure une mise en œuvre logique et constante dans le temps pour cette stratégie TIC.
6.1
Connaître les tâches et les objectifs d’un masterplan pour la mise en œuvre de la stratégie TIC (allocation des ressources, déclenchement de la démarche d’investissements).
6.2
Connaître la construction et le contenu d’un masterplan temporellement et logiquement consistant (par ex. tâches, étapes).
6.3
Connaître les facteurs qui doivent être pris en considération pour une mise en œuvre effective et efficace du masterplan (par ex. gestion des changements, gestion de projets, gestion des ressources).
7
Veiller à l’adoption et la mise en vigueur, de la part de la direction d’entreprise, du rapport sur la stratégie TIC, de la stratégie TIC et du masterplan.
7.1
Connaître les facteurs qui sont responsables pour une réception couronnée de succès de la stratégie TIC et du masterplan (par ex. leadership, les phases du processus de changement selon Kurt Lewin).
Durée (Jours)

603

Business Management

Fixer la stratégie des ressources

Déterminer, en fonction de la stratégie informatique, du portefeuille de services TIC et des besoins spécifiques de l’entreprise, quelles prestations peuvent être fournies en interne ou doivent être achetées.

1.
Fixer le modèle optimal des ressources en tenant compte de la stratégie TIC et des conditions cadres spécifiques à l’entreprise.
1.1
Connaître les champs d’application, les formes, et les caractéristiques des différences de l’outsourcing (par ex. outtasking, outsourcing sélectif, outsourcing transitoire, outsourcing complet).
1.2
Connaître des concepts pour la consolidation et la centralisation des prestations de service, ainsi que les limites de l’outsourcing (par ex. shared services) .
1.3
Connaître l’utilité et les risques de l’outsourcing (par ex. concentration sur la tâche principale, connaissances du prestataire, indépendance du prestataire, la sécurité légale des contrats).
1.4
Connaître les facteurs pour un outsourcing effectif et efficace (l’intérêt des collaborateurs, résistance du personnel concerné, orientation client et expérience du partenaire de l’outsourcing).
1.5
Connaître les mesures permettant de réduire et d’éliminer les risques dans l’outsourcing.
2
Evaluer la capacité et le degré de préparation des TIC pour la mise en oeuvre du modèle de ressources choisi, et décrire ceux‐ci en tenant compte des conditions cadres organisationnelles, techniques et financières.
2.1
Connaître l’objectif, la structure, les objets sources et le déroulement pour une analyse AFOM (SWOT‐Analyse par ex. selon Haward Business School).
2.2
Connaître des domaines pertinents de recherche en regard de l’outsourcing pour la détermination de l’état actuel et le degré de préparation des TIC (par ex. Technology Readness Level).
2.3
Connaître les grandeurs comparables en regard de la performance des prestations de service TIC avec des tiers en relation avec l’outsourcing (Benchmarking des coûts des TIC par fonction et genre de coûts).
2.4
Connaître les aspects légaux de l’outsourcing et leur signification en regard de la capacité des TIC pour la mise en oeuvre d’un modèle d’outsourcing (par ex. exigences de la protection des données).
3
Identifier les prestations qui peuvent être acquises auprès de tiers et décrire leur environnement et niveau de service possibles.
3.1
Connaître les objectifs et les composants d’un contrat d’outsourcing entre les mandants et les mandataires de prestations TIC (par ex. Service Level‐Agreements).
3.2
Connaître les dispositions contractuelles d’un contrat d’outsourcing entre les mandants et les mandataires de prestations TIC (par ex. droit de licence, transmission du personnel).
4
Choisir la procédure appropriée en tenant compte des exigences et règles spécifiques à l’entreprise pour l’établissement de la demande d’offres et la présentation de celles‐ci.
4.1
Connaître les formes usuelles de procédures de soumission ainsi que leurs avantages et inconvénients (par ex. procédure publique, procédure sur invitation, procédure privée).
4.2
Connaître les étapes d’une procédure de soumission (par ex. définition des critères de remise, publication des appels d’offres).
4.3
Connaître les prescriptions légales relatives aux procédures de soumission (par ex. droit de remise, valeurs des seuils, bases du traitement équivalent).
Durée (Jours)

611

Project Management

Développer un processus de portfolio TIC

Définir le processus du portfolio de projet et implémenter celui‐ci dans une unité d’organisation. Fixer l’organisation de construction appropriée et déterminer à cet effet les méthodes et outils nécessaires.

1
Définir, en collaboration avec les principaux groupes d’interlocuteurs, la fixation des objectifs, les directives et les conditions cadres pour la gestion du portfolio de projet.
1.1
Connaître l’imbrication théorique des bases de Markowitz (sélection du portfolio) relatives aux risques, au rendement et aux liquidités.
1.2
Connaître la construction et le contenu de la gestion d’un portfolio de projet TIC et sa signification pour la conduite de l’entreprise.
1.3
Connaître les tâches et objectifs de la gestion d’un portfolio de projet TIC (par ex. l’alignement de la stratégie).
1.4
Connaître l’imbrication fonctionnelle de la gestion d’un portfolio de projet TIC dans la conduite et le pilotage d’une organisation TIC (par ex. Steering‐Committee PPM).
1.5
Connaître les relations et les limites entre la gestion d’un portfolio de projet et la gestion de projet (par ex. conduite de projet).
2
Déduire des objectifs fixés, des directives et des conditions cadres, les exigences de la gestion du portfolio de projet et les convenir avec les groupes d’interlocuteurs.
2.1
Connaître les catégories des exigences pour la conception de la gestion d’un portfolio de projet (par ex. organisationnelles, fonctionnelles).
2.2
Connaître les facteurs relatifs aux TIC et à l’entreprise en regard d’exigences adéquates (degré du détail, environnement, diversification).
3
Développer les processus du portfolio de projet en tenant compte des exigences de la gestion du portfolio de projet et choisir les méthodes et outils qui assurent un soutien optimal du processus.
3.1
Connaître les principaux processus de la gestion d’un portfolio de projet et les prestations que ceux‐ci apportent aux TIC et à l’entreprise (par ex. évaluation, priorisation, contrôles et rapports, conduite de projet).
3.2
Connaître les étapes de base des principaux processus et leur contribution pour la garantie des prestations.
3.3
Connaître les relations et les interfaces de la gestion d’un portfolio de projet TIC envers d’autres processus d’entreprise tels que la budgétisation et la planification.
3.4
Connaître les exigences des méthodes et outils pour l’automatisation et le soutien des processus principaux, respectivement leurs étapes.
4
Fixer les positions responsables en tenant compte de l’organisation de la construction TIC et déterminer leurs responsabilités et compétences. Garantir ainsi un déroulement transparent et conforme aux objectifs fixés de la gestion du portfolio de projet.
4.1
Connaître les tâches entières ou partielles qui se produisent dans le cadre du processus principal de la gestion d’un portfolio de projet TIC.
4.2
Connaître les devoirs, compétences et responsabilités dans les rôles d’une organisation de construction TIC, ainsi que leur signification pour la gestion d’un portfolio de projet TIC.
5
Introduire dans l’organisation la gestion du portfolio de projet en accord avec la planification financière, le processus budgétisé de l’entreprise ainsi que les intérêts des groupes d’interlocuteurs.
5.1
Connaître les phases de la réalisation d’un projet (en particulier les étapes d’introduction) et le comportement y relatif envers la résistance et les défis.
6
Vérifier périodiquement le processus du portfolio de projet en regard de la validité des objectifs fixés, les directives et les conditions cadres ainsi que du déroulement opérationnel de la gestion du portfolio de projet et en déduire les mesures d’amélioration.
6.1
Connaître les facteurs qui sont responsables pour l’efficience et la qualité des processus de portfolio TIC.
6.2
Connaître les influences de l’environnement et les conséquences qu’elles ont sur les processus d’un portfolio de projet TIC.
Durée (Jours)

612

Project Management

Evaluer le portfolio des projets des TIC

Evaluer et prioriser les projets requis avec les méthodes et outils appropriés selon les grandeurs définies de la cible, et élaborer les bases décisionnelles pour le groupe de pilotage. Surveiller constamment l’état actuel du projet ainsi que piloter et intervenir à temps lors de déviations.

1
Collecter, saisir les directives et les informations pour la mise en place d’un système d’évaluation pour les projets requis et classer leur importance en collaboration avec le groupe d’interlocuteurs.
1.1
Connaître les catégories de projets qui doivent être distingués lors de la vérification des demandes de projets.
1.2
Connaître les dimensions d’évaluation pour une demande de projet dans le cadre de la gestion du portfolio de projets et pouvoir les appliquer sur un portfolio.
1.3
Connaître les directives de l’entreprise qui contiennent des informations importantes pour la construction du système d’évaluation (stratégie TIC, directives de l’architecture, conditions cadres déterminantes, les lignes directrices du trust, la largeur de bande de la rentabilité pour les investissements, etc.).
2
Développer un système d’évaluation, sur la base des informations et directives choisies, lequel garantit à l’entreprise un classement objectif et reproductible de l’importance et de la capacité de mise en œuvre des projets.
2.1
Connaître les bases et les exigences d’un système d’évaluation (par ex. les paramètres).
2.2
Connaître des méthodes et des outils pour un système d’évaluation efficace et les appliquer lors du choix.
3
Justifier vis‐à‐vis des principaux groupes d’interlocuteurs l’aptitude du système d’évaluation en tenant compte des informations et directives, et aboutir la décision pour la mise en service de ce système d’évaluation.
3.1
Connaître des mesures et le déroulement pour la préparation des décisions (par ex. lobbing, inclure le groupe d’intérêt).
3.2
Connaître des éléments structurels de présentations pour l’aboutissement de décisions (par ex. situation de départ, fixation des objectifs).
4
Classer l’importance et la capacité de mise en œuvre des projets requis pour l’entreprise sur la base des informations mises à disposition en respectant le processus d’évaluation à l’aide du système d’évaluation.
4.1
Connaître l’importance de la force d’expression des informations sur un projet pour une évaluation fiable au moyen d’un système d’évaluation orienté critères (par ex. degré de différenciation).
4.2
Connaître les facteurs internes d’influence (par ex. intérêts et relations personnels) qui peuvent mener à des appréciations subjectives malgré une évaluation au moyen d’un système d’évaluation orienté critères.
4.3
Connaître les influences externes avec des conséquences sur la fiabilité du système d’évaluation (par ex. influences de l’économie publique, techniques et de régulation).
5
Elaborer et justifier le portfolio des projets à réaliser en tenant compte des résultats de l’évaluation pour les projets requis ainsi que des conditions cadres de la planification des ressources et financières.
5.1
Connaître des mesures et le déroulement pour la préparation des décisions (par ex. lobbing, inclure le groupe d’intérêt).
5.2
Connaître les caractéristiques structurelles d’un portfolio qui représentent les contenus des bases décisionnelles (par ex. ressources, coûts, dépendances, relation à la stratégie).
6
Définir, en accord avec les principaux groupes d’interlocuteurs, les informations sur l’état de projets en cours ainsi que la périodicité avec laquelle ceux‐ci doivent être identifiés, afin de garantir un contrôle du portfolio de projet de manière objective et nettement significative.
6.1
Connaître les possibilités de représentations et les chiffres significatifs qui fournissent une preuve déterminante en regard de l’état et les prévisions du projet (par ex. analyse des étapes événementielles).
7
Exiger les informations sur l’état actuel des projets en cours de la part des chefs de projets responsables et vérifier le respect des délais fixés, les exigences et les conditions cadres dans la gestion du portfolio de projet.
7.1
Connaître l’importance d’une livraison complète et à temps des informations sur l’état en tant que base pour l’indemnisation du rapport et le pilotage.
7.2
Connaître les critères de vérification pour l’évaluation de la qualité des informations sur l’état du projet.
8
Intervenir, lors de déviations notables des objectifs fixés, auprès du chef de projet responsable et introduire à temps – si besoin est – les mesures appropriées pour garantir l’objectif visé du projet concerné.
8.1
Connaître les fonctions de pilotage lors de la surveillance du projet et de sa conduite (détecter le besoin d’actions, décider, attribuer, contrôler).
8.2
Connaître les mesures élémentaires de pilotage de projet (par ex. intervention en cas de crise, interruption du projet) et les conséquences sur le déroulement, les résultats et l’environnement du projet.
Durée (Jours)

613

Project Management

Définir et développer un contrôle de portfolio TIC

Développer, dans le rôle du contrôleur de portfolio, des instruments de contrôle appropriés pour le niveau du portfolio de projets. Assurer l’exactitude des chiffres significatifs et restituer un rapport adéquat envers le groupe d’intérêts.

1
Définir, avec le groupe d’intérêts des TIC, les chiffres significatifs qui assurent un contrôle fiable de la contribution de la gestion du portfolio de projets pour atteindre les objectifs stratégiques, et les besoins en ressources.
1.1
Connaître les principes du contrôle d’un portfolio de projets selon les stabdards actuellement valables (par ex. IPMA, PMI).
1.2
Connaître les relations stratégiques et organisationnelles relatives à la force d’expression des valeurs significatives et de leur signification en regard du pilotage du portfolio de projets (par ex. la rentabilité, les liquidités, les délais, la qualité, les risques, les ressources, la satisfaction, la relation à la stratégie).
2
Elaborer les instruments de contrôles d’entente avec les groupes d’intérêts et en tenant compte des méthodes et outils définis, ainsi que des informations disponibles sur les projets.
2.1
Connaître les fonctions et les effets des instruments de contrôle (par ex. gestion des ressources, coûts, délais, qualité) dans la gestion du portfolio de projets en regard des méthodes et outils définis.
3
Vérifier, par échantillonnage, la plausibilité des valeurs mesurées, identifier les causes an cas d’irrégularités et introduire les mesures appropriées pour garantir une base de données correcte.
3.1
Connaître les facteurs (par ex. saisies d’erreurs, manipulations, désintérêts) qui influencent l’exactitude des valeurs mesurées et leur base de données.
3.2
Connaître des processus (par ex. KVP, cycle PDCA) en faveur de la plausibilité des valeurs mesurées (par ex. comparaison avant périodique, comparaison entre états attendus et réels, benchmark vis‐à‐vis d’autres projets).
4
Analyser et évaluer le portfolio de projets sur la base des chiffres significatifs fixés. Développer des mesures pour le pilotage du portfolio de projets, en tenant compte des directives et conditions cadres stratégiques, et les mettre en œuvre.
4.1
Connaître des méthodes de l’analyse des valeurs significatives en regard de leur conséquence et effet (par ex. BSC, EVA, arborescence de valeurs significatives, tableau de bord).
4.2
Connaître des mesures pour le pilotage de portfolio (sur la base des connaissances issues de l’analyse des valeurs significatives).
5
Editer des rapports sur la base des résultats de l’analyse et des mesures à l’attention des groupes d’intérêts, rapports qui représentent la mesure de l’objectif à atteindre par la gestion du portfolio de projets.
5.1
Connaître la communication (par ex. périodicité, forme, moyen, présentation), la construction et le contenu (par ex. déviation de l’objectif, comparaison des périodes, impacts, recommandations d’actions), restitution adéquate envers le groupe d’intérêts pour la conduite du portfolio de projets (objectivité des déclarations, règles de retour d’informations).
Durée (Jours)

621

Business Engineering

Concevoir des processus TIC

Concevoir des processus TIC de sa propre unité d’organisation avec pour objectif d’apporter des prestations TIC effectives et efficaces. Développer et améliorer de manière continue l’efficience des processus TIC.

1
Définir le processus qui parcourt les TIC en commun avec le client dans le cadre de l’élaboration et l’apport de prestations TIC.
1.1
Connaître le concept du Customer Life Cycle (par ex. phases d’existence entre le premier contact jusqu’à la remise au client).
1.2
Connaître la définition des phases du Customer Life Cycle ainsi que son déroulement en regard d’une prestation qui doit être fournie vis‐à‐vis du client. (Exigences, acquisition, élaboration des prestations, service et conclusion de la remise).
1.3
Connaître le comportement des clients en relation avec le Customer Life Cycle (par ex. Behavioral Life Cycle Theory, Shefrin et Thaler, 1988).
2
Identifier les clients de sa propre unité d’organisation et saisir leurs besoins en prestations TIC.
2.1
Connaître le concept de la segmentation du marché (par ex. selon les dimensions région, produit et technologie).
2.2
Connaître les techniques pour la collection systématique des exigences (par ex. l’ingénierie et la gestion des besoins).
2.3
Connaître des techniques de saisies et le but de leur mise en œuvre, l’utilité, des particularités (par ex. questionnaires standardisés, questions et réponses prédéfinies ou des entretiens qualitatifs, objectif, étapes de déroulement lors du développement, créer des dimensions, exécuter les saisies, évaluation…).
3
Déterminer les prestations à apporter de la part de sa propre unité d’organisation issues des directives stratégiques et des besoins du client.
3.1
Connaître le déroulement de la saisie de prestations TIC (par ex. saisie, documentation, gestion).
3.2
Connaître la relation entre la structure de l’organisation d’une entreprise et leurs processus ainsi que leurs stratégies (par ex. principe «Structure follows Process follows Strategy.» in «Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise», Alfred D. Chandler Jr., MIT Press, Cambridge, 1969).
4
Déterminer, à partir des prestations à apporter, les processus nécessaires de prestations et les représenter comme une carte topographique.
4.1
Connaître les caractéristiques et les variantes d’un processus de prestation (par ex. selon J. Becker: Processmanagement: A Guide for …).
4.2
Connaître les possibilités de représentation pour des processus de prestations, de conduite, de soutien avec leurs effets changeant et/ou leur relation au temps (par ex. diagramme séquentiel).
5
Déduire les exigences à partir des besoins du client, des directives de qualité, des directives régulatrices et des prestations à apporter.
5.1
Connaître le concept de la gestion des performances d’un processus (par ex. définir et mesurer les indicateurs de performance, définir et implémenter un système de pilotage).
5.2
Connaître le concept de l’accord du niveau de service (par ex. environnement des prestations, temps de réaction, qualité, délai de livraison, etc.).
5.3
Connaître des structures et directives pour le développement des propres standards de qualité, de mesures de la qualité (par ex. selon EFQM, ISO, TQM).
6
Créer des processus TIC flexibles et optimisés en termes de coûts sur la base des exigences des processus TIC.
6.1
Connaître l’approche de la définition et de l’introduction de la conception de processus (par ex. selon J. Becker).
6.2
Connaître la mise en œuvre de méthodes de représentation de processus telles que BPM (Business Process Modeling) et UML (Unified Modeling Language).
6.3
Connaître l’approche permettant d’identifier les générateurs de coûts (par ex. au moyen des lots de coûts de processus).
7
Déterminer les grandeurs appropriées pour la mesure et le pilotage de l’élaboration des prestations et les saisir.
7.1
Connaître le déroulement pour la mesure des prestations de processus (par ex. degré de succès, qualité, degré de satisfaction du client).
7.2
Connaître le déroulement de la définition des chiffres significatifs (par ex. quantité travaillée, temps utilisé, mise en œuvre de ressources, coûts des processus).
7.3
Connaître la définition et l’introduction de modèles de mesures (par ex. BSC).
8
Améliorer continuellement les processus TIC, en relevant systématiquement des idées d’amélioration, à l’aide de méthodes appropriées et/ou en les discutant dans des groupes et les mettre en œuvre.
8.1
Connaître des méthodes pour l’amélioration continue de processus (par ex. gestion des idées, cercles de qualité).
8.2
Connaître le concept de la gestion du savoir (par ex. selon Nonaka et Takeuchi).
Durée (Jours)

622

Business Engineering

Déterminer l’organisation de la construction et du processus TIC

Déterminer une organisation de la construction et du processus relative au aux processus TIC et aménage celle‐ci avec des collaborateurs et moyens d’aide appropriés dans un environnement suffisant.

1
Déterminer l’organisation de la construction TIC sur la base des prestations à fournir et des processus TIC
1.1
Connaître la relation entre la structure de l’organisation d’une entreprise et leurs processus ainsi que leurs stratégies (par ex. principe «Structure follows Process follows Strategy.» in «Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise», Alfred D. Chandler Jr., MIT Press, Cambridge, 1969).
1.2
Connaître les formes fondamentales de l’organisation de la construction (par ex. organisation matricielle, organisation de projets ou organisation de processus).
1.3
Connaître les directives des modèles de meilleures pratiques (par ex. ITIL, COBIT, ETOM) en regard de la structuration d’organisations TIC dans des unités.
2
Définir le rôle des responsables du processus et des lignes et décrire leurs tâches, responsabilités et compétences.
2.1
Connaître les éléments de définition pour les rôles pilotes et leurs tâches, responsabilités, compétences (par ex. selon Mintzberg).
2.2
Connaître la définition des rôles de la gestion de processus (par ex. utilisateurs, gestionnaires, ingénieurs de processus) et leurs tâches, responsabilités, compétences.
2.3
Connaître la définition des rôles de la gestion des services (par ex. utilisateurs, gestionnaires, ingénieurs des services) et leurs tâches, responsabilités, compétences.
3
Analyser l’importance des prestations TIC à fournir et en déduire la matrice quantitative.
3.1
Connaître des méthodes de la planification des besoins, leurs principes et déroulement (par ex. planification déterministe, planification stochastique, planification heuristique).
3.2
Connaître les méthodes et instruments de la planification de capacité ainsi que leurs possibilités de mise en œuvre (par ex. plan de réseau, optimisation linéaire).
4
Définir le nombre de collaborateurs et les moyens d’aide nécessaires afin de pouvoir apporter les prestations relatives à la matrice quantitative.
4.1
Connaître des méthodes pour la génération du besoin en personnel (par ex. méthode des chiffres significatifs, méthode du temps de travail).
4.2
Connaître les objets ressortant de la planification du personnel et les éléments de définition que ceux‐ci contiennent (par ex. plan des places, plan d’occupation des places, description des places).
5
Déterminer les règles et les groupes nécessaires pour la collaboration des responsables lignes et processus.
5.1
Connaître la mise en œuvre et l’application de modèles d’accord pour une coordination globale de l’organisation (par ex. formes d’organisation divisée et fonctionnelle).
Durée (Jours)

623

Business Engineering

Conseiller l’engagement TIC

Conseiller l’entreprise lors de l’engagement de technologies TIC nouvellement disponibles pour le soutien des processus d’entreprise.

1.
Identifier et analyser des technologies et innovations nouvellement disponibles en regard de leur utilité pour l’entreprise.
1.1
Connaître l’engagement de méthodes de l’analyse de faibles signaux et technique de scénario en relation avec l’identification et l’analyse de technologies TIC (par ex. selon Adrian W. Müller; Günter Müller‐Stewens: „Strategic Foresight“ ).
1.2
Connaître la relation entre la gestion des technologies TIC et la gestion des innovations dans l’entreprise.
1.3
Connaître le déroulement, les tâches et méthodes de la gestion des technologies (par ex. le diagnostic précoce, évaluation, définition des stratégies d’engagement).
2
Démontrer à l’entreprise les potentiels de nouvelles technologies en regard de l’innovation de produits et de processus.
2.1
Connaître la signification de technologies TIC en relation avec divers types d’innovations dans l’entreprise: innovation technique, innovation des services, innovations des processus, innovation du modèle commercial (par ex. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: „Business Modell Generation“).
2.2
Connaître la fixation des objectifs des divers types d’innovations et la contribution que peuvent apporter les technologies TIC comme par exemple l’amélioration de la fonctionnalité du produit, simplification de l’utilisation du produit, amélioration du lien avec les clients, diminutions des besoins en ressources par l’automatisation.
3
Analyser les exigences pour un projet concret d’automatisation, d’innovation et d’amélioration en regard de l’engagement de prestations TIC.
3.1
Connaître des méthodes pour la saisie et l’évaluation des exigences fonctionnelles et non‐fonctionnelles (par ex. selon Klaus Pohl: „Requirements Engineering“).
4
Conseiller l’entreprise sur la base des exigences dans l’utilisation des prestations TIC et établir un concept de résolution TIC en accord avec l’entreprise.
4.1
Connaître des concepts de la gestion stratégique TIC.
4.2
Connaître des méthodes pour la conception de l’intégration système (par ex. selon Gregor Engels. Quasar Enterprise).
5
Etablir, en tenant compte du concept de résolution, un plan de mise en oeuvre du projet d’automatisation, d’innovation et d’amélioration en accord avec toute l’entreprise.
5.1
Connaître des concepts de l’architecture d’entreprises.
5.2
Connaître les éléments de la gestion du portfolio des projets TIC.
Durée (Jours)

624

Business Management

Mettre en œuvre des modifications

Introduire des modifications selon besoins et en temps voulu dans son unité d’organisation en tenant compte de la culture, la dynamique et le cycle de vie de celle‐ci.

1
Analyser l’état du cycle de vie de son unité d’organisation.
1.1
Connaître des techniques et méthodes d’analyse (par ex. la répartition systématique, structuration, recherche et évaluation d’objets/de sujets/des faits).
1.2
Connaître le cycle de vie d’une organisation (par ex. décrire les phases de croissance, le développement et la saturation).
1.3
Connaître les déclencheurs internes et externes des mutations organisationnelles (par ex. faiblesses dans l’organisation, mise en commun, déplacement de domaines, modifications dans l’environnement).
2
Etablir une analyse FFOM sur le degré de préparation et les capacités de son unité d’organisation sur la base de l’état du cycle de vie et/ou les projets de modifications existants ainsi que les analyses de tendances en regard du comportement et du marché du travail.
2.1
Connaître les bases de la gestion des modifications (par ex. modèle du processus de modification selon Kurt Lewin avec les phases: Unfreezing – Moving – Refreezing).
2.2
Connaître les éléments de l’analyse actuelle sur la qualité et l’efficience de l’organisation (par ex. structures, processus, systèmes, ressources, situation du marché et de la concurrence) au moyen de questionnaires auprès des clients, de diagnostics de l’organisation, benchmarking, analyse des parties prenantes).
2.3
Connaître les caractéristiques du degré de préparation des modifications dans l’organisation (par ex. selon Kurt Lewin).
2.4
Connaître la structure et la construction d’une analyse FFOM (selon le modèle d’Henry Mintzberg) comme instrument de la planification stratégique (avec par ex. représentation de l’analyse d’environnement et d’entreprise sous forme d’une matrice).
3
Développer des scénarios futurs pour son unité d’organisation sur la base de l’analyse FFOM ainsi que les conditions cadres internes et externes à l’entreprise.
3.1
Connaître le déroulement dans le développement de scénarios futurs à l’aide d’un modèle simple de phases (par ex. le modèle en entonnoir).
3.2
Connaître des méthodes pour l’analyse des forces qui agissent dans un processus de modifications (par ex. analyse d’un champ de force selon Kurt Lewin).
4
Définir un projet de modifications qui tient compte des aspects logiques et psychologiques de la dimension humaine, et anticiper celle‐ci de sorte que les modifications puissent être maîtrisées avec succès.
4.1
Connaître le déroulement de la planification d’un processus de modifications en trois phases (par ex. selon Kurt Lewin: „initialiser le changement, concevoir le processus de transfert, institutionnaliser le nouvel état“).
4.2
Connaître les dimensions de la modification organisationnelle (par ex. le modèle de l’iceberg selon Mintzberg).
5
Constituer les besoins en modifications auprès de chaque personne concernée sur la base du projet de modifications planifiées et convenir d’une voie de solution.
5.1
Connaître les singularités de la gestion du changement (par ex. le modèle en 8 étapes selon John P. Kotter: „Leading Change“).
5.2
Connaître la définition des types de compétences (par ex. compétences sociales, compétences méthodologiques, compétences personnelles, compétences opérationnelles).
6
Minimiser les éventuelles résistances, lors de l’inclusion des personnes concernées dans le processus de modification, à l’aide de méthodes et instruments de communication qui contribuent à la clarification de la situation et la progression du consentement.
6.1
Connaître les bases de la psychologie de la communication selon Paul Watzlawik.
6.2
Connaître des modèles simples de communication tels que le modèle émetteur-récepteur ou le modèle de communication en carré.
6.3
Connaître la définition de styles de conduite et leurs dimensions selon Kurt Lewin (par ex. autoritaire‐hiérarchique, démocratique-coopératif, laisser‐faire).
6.4
Connaître des formes d’interactions et d’actions sociales (par ex. selon Georg Herbert Mead).
6.5
Connaître les éléments de la communication en situation (par ex. conduite et structuration de la communication, communication non‐verbale).
6.6
Connaître diverses formes de communications et d’entretiens telles que dialogue, chat, discussion, débat, conversation, conseils, médiation.
6.7
Connaître le déroulement d’un entretien avec la phase débutante, le milieu de la conversation, phase de clôture, conduite de l’entretien.
6.8
Connaître des formes d’entretien spécifiques telles qu’entretien critique, entretien avec collaborateurs, entretien de vente et entretien d’évaluation.
6.9
Connaître les bases de la maîtrise des problèmes et conflits et leur différenciation (problème au niveau de l’objet) et conflit (par ex. querelles, collisions, contrariétés et divergences de pensées entre les humains).
7
Qualifier, par le coaching, les personnes concernées dans la phase de réorganisation, pour une coresponsabilité dans les modifications.
7.1
Connaître des exemples de modèles et formes de coaching (par ex. coaching individuel, coaching en groupe, échange systématique d’expériences en groupe, conseil collégial).
7.2
Connaître la mise en œuvre de méthodes pour l’auto‐évaluation.
7.3
Connaître les rôles dans un processus de changement (par ex. selon K. Lewin, McKinsey).
8
Fixer de nouvelles habitudes et routines dans l’unité d’organisation modifiées au moyen de méthodes motivantes et instruments appropriés afin d’assurer un comportement et un travail obligeant de la part des collaborateurs ainsi que de l’unité d’organisation.
8.1
Connaître des méthodes de convention d’engagement (par ex. convention d’objectif à long ou court terme, mesures de formation du groupe).
8.2
Connaître la définition de la conduite transactionnelle et transformationnelle (par ex. comportement dans la conduite et proportion d’échanges entre les dirigeants et les collaborateurs).
8.3
Connaître la mise en œuvre de motivations extrinsèques et intrinsèques (par ex. reconnaissance de la prestation de modification, louanges, institutionnalisation des modifications, incitations).
9
Accompagner les modifications et l’énergie productive nouvellement créée dans l’unité d’organisation modifiée au moyen d’un monitoring ciblé et d’instruments appropriés.
9.1
Connaître la mise en œuvre de méthodes de monitoring (par ex. revue systématique après action).
Durée (Jours)

641

Application Engineering

Développer l’architecture TIC d’entreprise

Développer l’architecture TIC d’entreprise, en tenant compte de la stratégie TIC, des exigences spécifiques à l’entreprise ainsi que des tendances technologiques, pour son domaine de prestations et piloter sa mise en œuvre ainsi que sa surveillance.

1
Définir les objectifs, les phases et les cycles de la gestion du développement de l’architecture, en tenant compte de la stratégie TIC, comme éléments de la vision l’architecture d’entreprise.
1.1
Connaître les principes de base de l’architecture d’entreprise (par ex. cadre Zachman, TOGAF) et pouvoir démontrer ainsi comment les objectifs de la stratégie TIC peuvent être réalisés en relation avec l’architecture d’entreprise.
1.2
Connaître les échantillons les plus répandus d’architecture d’entreprise (par ex. EAI, SOA, etc.) pour le développement d’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment ceux-ci influencent structurellement et fonctionnellement l’architecture d’entreprise.
1.3
Connaître les objectifs, les étapes et les entrées/sorties des phases de développement de l’architecture d’entreprise (par ex. TOGAF: vision de l’architecture, architecture commerciale, etc.) et pouvoir démontrer comment ceux-ci soutiennent les objectifs et les stratégies d’entreprise.
2
Fixer, sur la base de la vision de l’architecture, la gestion des exigences du développement de l’architecture.
2.1
Connaître les étapes méthodiques élémentaires de la gestion des exigences du développement de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment celles-ci agissent sur le domaine d’influence du développement de l’architecture d’entreprise.
2.2
Connaître les critères fondamentaux qui sont importants lors de l’interprétation de nouvelles technologies et pouvoir démontrer comment la prise en considération de ceux-ci peut assurer un développement durable de l’architecture d’entreprise lors du choix de nouvelles technologies.
3
Déterminer et analyser l’état actuel de l’architecture commerciale, du système d’information et de la technologie, et définir en accord le chemin détaillé à suivre pour atteindre l’état voulu de l’architecture d’entreprise.
3.1
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour décrire l’architecture, commerciale et des informations, existante.
3.2
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour définir l’architecture, commerciale et des informations, future.
3.3
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour décrire la différence entre l’état actuel de l’architecture d’entreprise et l’architecture visée.
3.4
Connaître les étapes méthodiques et techniques fondamentales pour décrire les composants d’applications existants de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer comment celles-ci sont réalisables avec les objectifs de l’architecture d’entreprise visée.
4
Définir, sur la base de l’architecture existante, les étapes nécessaires de développement (blocs de construction) pour atteindre l’architecture visée et définir les stratégies de migration nécessaires.
4.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales, basées sur l’architecture d’entreprise existante, pour définir les étapes nécessaires de construction (building blocks) et pouvoir démontrer comment celle-ci se laissent intégrer dans l’architecture existante (migration).
4.2
Connaître les étapes méthodiques fondamentales, respectivement les résultats (par ex. les artefacts, la documentation) issus des étapes de développement (building blocks), et pouvoir évaluer et démontrer comment les modifications agissent sur l’architectured’entreprise définie.
5
Planifier et contrôler le développement ou la migration des blocs de construction en tenant compte des divers systèmes de gestion et finaliser la vision de l’architecture d’entreprise.
5.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour la planification et le contrôle des étapes de développement (par ex. review, sign-off) et pouvoir évaluer quelles mesures nécessaires doivent être entreprises pour atteindre les objectifs fixés en relation avec l’architecture d’entreprise.
5.2
Connaître les effets des modifications possibles dans le déroulement du développement de l’architecture d’entreprise et pouvoir démontrer leurs effets sur l’architecture visée.
6
Formuler les directives d’implémentation pour les projets et déterminer les mécanismes de pilotage et de contrôle pour pouvoir atteindre les objectifs souhaités de l’architecture d’entreprise.
6.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales de la formulation des directives d’implémentation pour la réalisation des étapes de développement (building blocks) et pouvoir démontrer comment celles-ci contribuent à une convention claire.
6.2
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour le pilotage et le contrôle des techniques nécessaires, et pouvoir évaluer et démontrer sous quelles conditions celles-ci apportent une contribution substantielle pour le pilotage et le contrôle du développement de l’architecture d’entreprise.
7
Assure la maintenance de l’état actuel de l’architecture d’entreprise lors de chaque instant du développement à l’aide de systèmes de contrôle par l’introduction d’un processus de changement de gestion pour l’architecture d’entreprise.
7.1
Connaître les étapes méthodiques fondamentales pour l’assurance et la maintenance de la documentation de l’architecture d’entreprise (par ex. monitoring des modifications, review) et pouvoir démontrer sous quelles conditions celles-ci peuvent apporter une contribution substantielle pour la documentation du développement de l’architecture d’entreprise.
7.2
Pouvoir classer la fonction de l’architecture d’entreprise en relation avec la garantie de la conduite TIC, et démontrer l’importance de la maintenance et le développement de cette architecture en relation avec celle-ci.
Durée (Jours)

642

Application Engineering

Administrer le portfolio des applications TIC

En accord avec l’architecture des TIC de l’entreprise, définir, développer et gérer le portfolio des applications et des technologies, des différents types de licences et des données relatives aux durées de leur cycle de vie.

1
Définir le processus de gestion du portfolio des applications et technologies en respectant les objectifs fixés par la stratégie TIC, et en tenant compte des cycles d’organisation et de gestion prescrits dans l’entreprise.
1.1
Connaître les méthodes et processus usuels ou élémentaires pour la gestion d’un portfolio d’applications et pouvoir expliquer dans quel but ceux‐ci sont utiles à la gestion d’un portfolio d’application.
1.2
Connaître des modèles d’organisation (z.B. Jeffery, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management, Kaplan, J. D. (2005) ‐ Strategic IT portfolio support, which consume the bulk of IT spending) et des systèmes d’évaluation (par ex. Matrix selon MC Farlan) en faveur d’une gestion adéquate du portfolio d’applications dans l’entreprise en étant conscient des forces et des faiblesses.
1.3
Connaître les interfaces entre la gestion du portfolio d’applications et les processus de l’entreprise ainsi que les TIC (processus d’exploitation, processus stratégiques TIC, processus d’architecture, processus du budget, processus de développement, etc.) et pouvoir expliquer la contribution du contenu de la gestion du portfolio d’applications envers l’apport prestataire de ces processus.
1.4
Connaître les catégories principales de fixations d’objectifs et de directives pour un portfolio d’applications dans la stratégie d’une entreprise et des TIC ( par ex. gestion des technologies) et pouvoir démontrer de quelle manière cette gestion du portfolio d’applications est utile dans les objectifs visés.
2
Développer une stratégie des licences en tenant compte du portfolio d’applications existant, laquelle définit des partenaires appropriés pour l’entreprise selon la stratégie TIC et de l’architecture d’entreprise.
2.1
Connaître les caractéristiques (par ex. durée de validité) de divers modèles de licences et pouvoir démontrer comment celles‐ci influencent la gestion du portfolio d’applications, respectivement, doivent être prises en considération.
2.2
Connaître des systèmes de gestion des licences être conscient de ce que la contribution du contenu représente pour une mise en œuvre efficace.
2.3
Connaître les modèles usuels de licences des fournisseurs de logiciels ainsi que les principes liés du calcul des coûts et pouvoir estimer leurs effets sur le portfolio d’applications et l’architecture d’entreprise.
3
Définir un système d’évaluation en tenant compte des diverses complexités des systèmes d’information et des sous‐systèmes, des unités d’organisation, de la stratégie des licences, des interfaces externes et des développements technologiques, et qui garantisse une évaluation différenciée, reproductible et mesurable du portfolio.
3.1
Connaître les systèmes d’information et sous‐systèmes (par ex. système ERP en liaison avec le BI Reporting [système d’évaluation]) dans une entreprise et être capable d’expliquer leur propriété et leur singularité.
3.2
Connaître les méthodes et techniques de systèmes d’évaluation des applications d’une entreprise et pouvoir expliquer comment celles‐ci contribuent, par diverses dimensions, à la description de la valeur commerciale, de l’état technique et au classement du cycle de vie.
3.3
Connaître les caractéristiques sur lesquelles des méthodes d’intégration d’applications prennent références, respectivement lesquelles définissent le degré d’intégration d’une application et pouvoir expliquer la relation entre celles‐ci et le rapport prix/utilité.
3.4
Connaître les techniques de représentation et de notation des flux d’informations, et des interfaces de chaque application et pouvoir démontrer la plus‐value d’une figure standardisée à l’aide de ces techniques de représentation et de notation pour la gestion du portfolio d’applications d’une entreprise.
3.5
Connaître les innovations technologiques actuelles des TIC qui touchent le design, l’architecture et l’implémentation d’applications et pouvoir représenter leur signification par rapport à chaque application à l’aide de critères objectifs.
4
Evaluer, dans le cadre d’un cycle fixé, le portfolio des applications et technologies à l’aide du système d’évaluation élaboré, et en déduire la valeur commerciale (en particulier le processus et le pilote commercial), la réalisation des directives issues de l’architecture d’entreprise et l’état technique actuel des applications et des technologies.
4.1
Connaître les applications usuelles d’économie d’entreprise, leurs actions communes, leurs utilisations, leur utilité et leurs possibilités d’influence dans le cadre des processus commerciaux.
4.2
Connaître les effets les modifications/exigences de l’architecture commerciale, en particulier de l’architecture des processus, les innovations commerciales futures, particulièrement les innovations du produit et le pilote commercial envers le cycle de vie.
4.3
Connaître des méthodes et des techniques pour la saisie et l’évaluation d’informations en faveur du portfolio d’applications (par ex. review des utilisateurs, requêtes automatiques, interprétation des tendances, statistiques) et pouvoir démontrer comment celles‐ci contribuent à l’évaluation exhaustive du portfolio d’applications.
4.4
Connaître des dispositions légales qui doivent être observées lors de l’organisation des fonctionnalités d’une application et pouvoir expliquer de quelle manière cela doit‐il être appliqué.
4.5
Connaître des méthodes et des techniques pour la saisie des valeurs significatives dans les processus d’exploitation. Connaître les principales grandeurs d’influence et leurs effets telles que, par exemple, la probabilité d’une panne, la satisfaction des utilisateurs, la performance du système, ainsi que le temps de réponse sur l’acceptation de l’utilisateur.
5
Piloter et gérer le développement du portfolio d’applications en tenant compte de l’évaluation du portfolio d’applications, des influences extraordinaires (modification des conditions cadres légales, technologiques, de sécurité) et des ressources disponibles, en respectant le processus défini de gestion du portfolio d’applications et des technologies.
5.1
Connaître les principales valeurs clés de l’entreprise sur des exigences non-fonctionnelles (par ex. endurance, performance, temps d’arrêt, croissance des données, etc.) et pouvoir expliquer, sur la base de leurs effets sur l’exploitation TIC, l’importance de leur prise en considération dans la gestion du portfolio d’applications.
5.2
Connaître l’importance d’une gestion systématique de l’interrogation par rapport au développement et la maintenance d’une application et pouvoir expliquer de quelle manière cela agit sur la gestion du portfolio d’applications.
5.3
Connaître les limites organisationnelles et les relations entre la gestion du portfolio d’applications et la gestion du portfolio de projets TIC. Pouvoir expliquer, comment celles‐ci contribuent à une optimalisation de l’utilité pour l’entreprise, et le déroulement élémentaire ainsi que les conséquences en regard des dépenses et de la complexité.
5.4
Connaître les catégories de conditions cadres qui créent un besoin en regard du développement future d’applications et pouvoir démontrer quelles conséquences fondamentales auraient le non‐respect de ces conditions cadres.
Durée (Jours)

643

Application Engineering

Définir un processus de développement TIC

Définir les processus et l’organisation du développement afin de garantir un déroulement efficace et approprié de l’une des architecture TIC d’entreprise (EA) ainsi que les démarches de développement y relatives, et mettre en œuvre de manière adéquate celui‐ci.

1
Définir, en tenant compte de la complexité de l’application à développer et du processus de développement choisi, les artefacts qui correspondent aux performances du processus de développement. Définir, en accord avec les artefacts à fournir, l’organisation et le déroulement du développement, le processus et le flux d’informations, lequel garantit la qualité et la reproductibilité du développement.
1.1
Connaître les étapes méthodiques du processus de développement logiciel et comment les modèles de déroulement du développement logiciel peuvent mettre en œuvre ces étapes (par ex. open Unified Process, le modèle de la chute d’eau, Agile).
1.2
Connaître des philosophies de développement (par ex. Extrem Programming, Scrum, Prototyping, open Unified Process) et comment celles‐ci se laissent inclure dans le déroulement du développement.
1.3
Connaître les directives de l’UML envers la réalisation des artefacts (par ex. les diagrammes de classes, de distribution et d’interactions du développement logiciel orienté objets) et la contribution de ceux‐ci dans la concrétisation d’une application.
2
Augmenter l’efficience des démarches de développement par la mise en œuvre d’automatisme et d’outils comme soutien du processus de développement.
2.1
Connaître les principales caractéristiques d’une application (par ex. Fat/Thin/Mobile Client) et de l’architecture logicielle (par ex. applications tertiaires, mobile, web), lesquelles influencent la mise en œuvre des outils et leur influence sur le processus de développement.
2.2
Connaître des mécanismes d’outils de gestion du code source (SCM: cvs, svn, git), lesquels soutiennent le développement parallèle sur plusieurs branches et comment ceux‐ci garantissent à tout moment de reproduire un état défini.
2.3
Connaître des méthodes et processus (par ex. Peer Programming, SCM: git) afin de coordonner le développement avec plusieurs développeurs, de communiquer le cycle de vie de l’application, et comment le flux d’informations entre le développement et la gestion des versions peut‐il ainsi être garanti.
2.4
Connaître des directives de systèmes cibles pour les processus de réalisation (génération, test unitaire, déploiement) et comment celles‐ci doivent être prises en compte lors de l’automatisation des processus de construction.
3
Définir les connaissances et capacités nécessaires sur la base des exigences qui fixent et définissent les portfolios d’architecture et d’application ainsi que le développement des technologies, dans quelle mesure les collaborateurs disponibles disposent‐ils de ces connaissances et ces capacités.
3.1
Connaître divers modèles de carrières et critères dans le développement logiciel qui permettent les décisions au changement de carrière et qui influencent le processus de développement.
3.2
Connaître des rôles ainsi que leurs tâches, leurs responsabilités, leurs compétences dans un processus de développement et pour quelles caractéristiques d’une démarche de développement ceux‐ci sont nécessaires.
3.3
Connaître des caractéristiques pour déterminer le degré d’expériences (par ex. programmeur junior ou senior) et pouvoir démontrer quelles prestations peuvent être attendues de la part d’un collaborateur ayant un degré d’expérience donné.
3.4
Connaître des méthodes et techniques (par ex. l’évaluation) pour définir le degré d’expériences de collaborateurs et pouvoir démontrer comment l’avantage est influencé dans la démarche du projet.
3.5
Connaître des méthodes et techniques de conduite de la conversation (par ex. l’écoute active, la réflexion, etc.) et comment, à quel moment, celles‐ci doivent être introduites dans la conversation afin de cibler le déroulement de celle‐ci.
4
Mettre en œuvre les ressources de développement en tenant compte de leurs connaissances, capacités, disponibilités, du plan de développement des collaborateurs et des capacités de charges, en accord avec la complexité et l’urgence des démarches de développement.
4.1
Connaître des méthodes et techniques de la planification d’engagement (par ex. diagramme de Gant, plan du projet, plan des ressources) et comment celles‐ci influencent le déroulement du projet par l’engagement optimal des ressources.
4.2
Connaître des caractéristiques des divers styles de conduite (par ex. patriarcat, gestion des objectifs) et comment celles‐ci se répercutent sur le projet et les courbes de performances résultantes y relatives (phase de repos, courbe de charge, balance work‐/life) des collaborateurs.
4.3
Connaître des méthodes et techniques pour la saisie des prestations (par ex. relatives aux collaborateurs, relatives aux performances) et comment celles‐ci garantissent le contrôle et la conduite des projets.
4.4
Connaître les caractéristiques de projets partagés (par ex. near, projets off‐shore) et quelles influences ont celles‐ci sur le processus de formation du groupe.
5
Définir la saisie, la gestion des expériences, et les connaissances issues des démarches de développement, et atteindre les précautions organisationnelles de sorte à les mettre à disposition dans d’autres projets et à pouvoir les utiliser.
5.1
Connaître les caractéristiques de la construction d’un système de gestion des connaissances et comment l’usage du savoir et des expériences influence la démarche du développement.
5.2
Connaître des instruments et des mesures d’un développement personnel systématique et pour quelle situation de départ ceux‐ci sont mis en œuvre et quelles effets s’exercent sur la personne concernant le développement.
5.3
Connaître des méthodes et des techniques pour apporter ainsi qu’assurer les expériences et les connaissances dans des projets, et sur quels points de vue, lors de leur engagement, il faut particulièrement prêter attention afin de saisir celles‐ci pleinement.
Durée (Jours)

651

Business Management

Etablir et surveiller la planification financière

Etablir la planification financière pour son domaine, surveiller leur respect et établir un rapport sur les résultats au moyen des chiffres et informations significatifs demandés.

1
Identifier et interpréter, du point de vue TIC, les principales positions du bilan et du compte de résultats de l’entreprise, et pouvoir en déduire comment ceux‐ci peuvent être influencé par sa propre unité d’organisation.
1.1
Connaître les objectifs et les tâches de la comptabilité financière.
1.2
Connaître le contenu et la composition du bilan et du compte des résultats, ainsi que les groupes et positions du plan comptable qui sont importants pour les TIC.
1.3
Connaître les directives spécifiques à l’entreprise en ce qui concerne la planification et les processus de contrôle du bilan et du compte des résultats (par ex. les délais, inclusion de l’unité d’organisation TIC).
1.4
Connaître les incidences financières importantes (par ex. masse salariale, produit des intérêts, frais de location) avec leur efficacité ou inefficacité sur les liquidités et le succès.
2
Analyser et interpréter les résultats de la comptabilité analytique et les comparer aux prestations apportées, aux chiffres de l’an passé ainsi qu’aux résultats d’autres entreprises/unités d’organisation de la branche.
2.1
Connaître les objectifs et tâches de la comptabilité d’entreprise et la distinction avec la comptabilité financière.
2.2
Connaître les objectifs et le positionnement du calcul des coûts (constitué par le calcul du type de coûts, de la position des coûts et des porteurs de coûts).
2.3
Connaître diverses procédures de calcul des coûts telles que calcul des coûts totaux (par ex. budgétisation), des coûts partiels (analyse de rentabilité), la comptabilisation des coûts des procédures et leurs buts d’utilisation.
2.4
Connaître la mise en œuvre et les procédures du compte d’exploitation (type de coûts, position des coûts et porteurs de coûts).
2.5
Connaître les différences entre le calcul des coûts actuels et planifiés, les chiffres significatifs ainsi que les mesures de correction.
2.6
Connaître les chiffres financiers significatifs et benchmarks spécifiques aux TIC (par ex. coûts par poste, place de travail SAV, etc.).
3
Etablir un compte d’investissements statique ou dynamique pour un projet et en déduire une recommandation de décision reproductible d’un point de vue financier.
3.1
Connaître le but du calcul des investissements.
3.2
Connaître des méthodes statiques et dynamiques pour prouver la rentabilité des investissements et leur mise en œuvre appropriée.
3.3
Procédures statiques : calcul des coûts et du compte des résultats, calcul de la comparaison des gains, calcul du rendement (ROI Return on Investment), méthode du payement en retour.
3.4
Procédures dynamiques : méthode de la valeur du capital, méthode du payement en retour.
3.5
Connaître les types d’investissements et leurs caractères distinctifs (création, remplacement, élargissement, etc.) ainsi que les effets des investissements sur les coûts d’exploitation pendant la durée d’utilisation et, le cas échéant, sur les désinvestissements après la clôture de la durée d’utilisation.
3.6
Connaître les exigences liées aux décisions d’investissements en tant que contribution stratégique ainsi que l’interprétation dans le contexte de la conduite d’entreprise.
3.7
Connaître les critères d’évaluation sur les investissements spécifiques aux risques (par ex. cycle de vie, délocalisation), qui doivent être pris en compte dans l’analyse du projet d’investissements et dans l’évaluation des résultats du calcul des investissements.
4
Identifier et interpréter les principales positions de l’état des flux de trésorerie et pouvoir estimer les conséquences des investissements et désinvestissements de sa propre unité d’organisation.
4.1
Connaître les objectifs et tâches du calcul des flux de trésorerie ainsi que leur signification dans le contexte de la conduite de la comptabilité financière.
4.2
Connaître les comptes significatifs sur les entrées et sorties, ainsi que la provenance, l’utilisation et les effets sur les liquidités.
4.3
Connaître des fonds (par ex. capital de roulement), les différences entre des opérations efficaces ou inefficaces sur les fonds ainsi que les causes des modifications de fonds.
5
Etablir, sur la base d’un plan de projet et de l’analyse des risques, un budget du projet en tant que base à l’attention du groupe décisionnel.
5.1
Connaître les directives de la budgétisation d’entreprise ainsi que les conséquences sur la budgétisation de projets TIC.
5.2
Connaître les principaux coûts du budget d’un projet ainsi que les influences possibles sur les frais d’exploitation et gains, ainsi que l’estimation en ce qui concerne les liquidités de l’entreprise.
5.3
Connaître la signification et le cadre d’une analyse des risques (évaluation et plan des risques) relatifs au plan du projet ainsi qu’en relation avec le budget du projet (coûts supplémentaires, facteurs de risque, test du stress).
5.4
Connaître les exigences sur les bases décisionnelles (transparence, reproductibilité, utilisation des données planifiées, domaines concernés, hors limites, TCO), et les explications ainsi que les recommandations sur la variante à choisir.
Durée (Jours)

652

Business Management

Planifier les ressources en personnel

Planification et direction du personnel dans une unité d’organisation TIC avec des exigences clairement définies avec les demandeurs de prestations en ce qui concerne les prestations à fournir.

1
Etablir la planification des besoins en personnel en accord avec les développements futurs, exigences et prévision des besoins des demandeurs de prestations.
1.1
Connaître les méthodes et les procédures concernant la planification en besoin en personnel (planification des FTE) quantitatives (extrapolation de tendance, méthode analogique, méthode des ratios par exemple balanced scorecard, la méthode Delphi) et qualitatives (exigences du poste, groupe de qualifications, plan d’occupation des postes, description de poste).
1.2
Connaître la représentation de l’aperçu des prestations perçues du demandeur de prestations (SLA, OLA, portefeuille de service) et l’analyse du degré de réalisation et de couverture quant au respect et à la fourniture des prestations du domaine exigées.
1.3
Connaître la prise en considération des coûts de personnel budgétisés dans le contexte de l’effectif cible (besoin d’investissement, besoin de réserve) et plans des effectifs.
1.4
Connaître le calcul des besoins en personnel nets (besoin en personnel actuel, futur) compte tenu des besoins de remplacements (collaborateurs à remplacer) et des nouveaux besoins (collaborateurs supplémentaires), ainsi que les valeurs d’influence externes (développement économique, technique, situation de la concurrence) et internes (objectifs/stratégie d’entreprise, structure organisationnelle, possibilités de financement).
2
Déduire, de la planification des besoins en personnel, les mesures nécessaires dans les domaines de l’acquisition de personnel, développement du personnel ou réduction du personnel.
2.1
Connaître la description de période (court, moyen, long terme) des objectifs et des mesures de marketing de personnel de la communication interne et externe à l’entreprise du besoin en personnel (postes vacants), ainsi que les voies et moyens d’acquisition.
2.2
Connaître l’utilisation d’instruments d’acquisition de personnel comme Electronic Recruiting (portail d’emploi Internet, page d’accueil internet de l’entreprise, les plateformes média-sociales (Xing, Facebook)), conseil en personnel, chasseur de tête, offices régionaux de placement (ORP).
2.3
Connaître les mesures concernant la qualification des collaborateurs au moyen de mise en œuvre de différents concepts de développement de personnel.
2.4
Connaître la planification de la carrière (Management Development MD) basée sur les plans des postes et de la relève de l’entreprise, ainsi que l’appréciation de potentiel des collaborateurs et de la planification de développement personnelle (compétence spécialisée, compétence de méthode, compétence sociale, compétence moi).
2.5
Connaître différentes planifications de libération de personnel (promotion, mutation, retraite, chômage partiel, résiliation) et les mesures accompagnatrices (newplacement, outplacement, management-buy-out, plan social, licenciements collectifs article 335d ff. du CO).
2.6
Connaître les formes des planifications et de demande de coûts de recherche de personnel, de licenciement et de qualification / développement de personnel, ainsi que les changements de coûts de personnels.
3
Définir, pour son unité d’organisation, un système de direction adéquat, introduire celui-ci et garantir son respect.
3.1
Connaître l’application des plans, des décisions, des mises en œuvre, des contrôles compte tenu des valeurs fondamentales de l’entreprise des fonctions de conduite / cycle de conduite.
3.2
Connaître la distinction de la conduite fondamentale selon conduite directe (personne de conduite, tâches, collaborateurs) et indirecte (stratégie, structure, culture).
3.3
Connaître les valeurs obtenues des principes / stratégie de conduite (style de conduite, comportement de conduite, règle de collaboration, instruments de conduite, information, communication, convention d’objectif et évaluation des prestations, culture d’erreurs, degré de participation et de décision, comportement de résolution de conflit).
4
Diriger les collaborateurs au moyen des méthodes et instruments prescrits et ainsi garantir que tous les collaborateurs apportent leur contribution au succès de l’entreprise.
4.1
Connaître les méthodes de conduite comme le modèle de la motivation (Maslow), théorie des deux facteurs (Herzberg).
4.2
Connaître les caractères distinctifs du style de conduite selon conduite continuum (Tannenbaum/Schmidt : autoritaire, patriarcal, consultatif, participatif, délégatif), selon matrice à 4 cases (Kälin/Müri : style 1 à 4), selon grille de conduite (managériale Grid Blake/Mouton : orientation relation respectivement orientation collaborateur), orientation académique respectivement orientation de tâche, conduite situationnelle respectivement modèle du niveau de maturité (Hersey/Blanchard : niveau de maturité 1à 4). Connaître des techniques de conduite comme MbO Management by Objectives, MbE Management by Exception (conduite par règlement d’exception), MbD Management by Delegation (conduite par délégation), MbR Management by Results (conduite par orientation résultats), ou MbM Mangement by Motivation (conduite par motivation).
4.3
Connaître les instruments de conduite comme Jour-Fix, meeting de team, newsletter.
4.4
Connaître les phases du processus de la constitution d’équipe (forming, norming, storming, performing).
4.5
Connaître la structure de rang sociodynamique et d’autres modèles et les prendre en considération dans la composition et la conduite de teams (par exemple sentiment de nous).
5
Appliquer le droit suisse du travail depuis la responsabilité d’un employeur jusqu’à la dénonciation du contrat de travail de telle sorte qu’aucun désavantage n’apparaisse aussi bien pour l’employé que l’employeur.
5.1
Connaître les principes fondamentaux du droit du travail concernant les données des problèmes fréquents de l’environnement ICT (par exemple disposition des heures supplémentaires, surveillance du trafic des emails, etc.).
5.2
Connaître les formes prescrites (orales, écrites), type de contrat (contrat de travail individuel CIT, convention collective de travail CCT), formation de contrat (promesse verbale, signature).
5.3
Connaître les formes d’engagement et de collaboration spécifiques à ICT liées au contrat de travail comme bodyleasing, freelancer, consultant et spécialistes et les responsabilités, les interdiction de confidentialité et d’utilisation, interdiction à la concurrence, clauses pénales ainsi que les domaines d’applications pertinentes de la loi sur le travail (LTr) qui en sont liées.
5.4
Connaître les prescriptions et les règlements du droit du travail comme la période d’essai, l’horaire de travail, le travail supplémentaire, les pauses, les vacances, les congés payés (militaire, grossesse), maintien du salaire en cas de maladie/accident, assurances (AP/ANP), frais, prévoyance professionnelle, fringe benefits, salaire.
5.5
Connaître les formes prescrites et procédures lors de rupture de contrat ou fin de contrat (contrat à durée déterminé) concernant la résiliation, la validité, la forme, les délais, la libération.
Durée (Jours)

653

Marketing Communication

Définir des activités de marketing

Mettre en œuvre les bases du marketing pour la définition d’activités commerciales en vue de la promotion/croissance de la demande et de l’acceptation des prestations/produits de son unité d’organisation.

1
Estimer, sur la base des connaissances du marketing, la signification de la commercialisation pour sa propre unité d’organisation et pouvoir en déduire quels thèmes doivent être abordé du point de vue marketing.
1.1
Connaître les tâches et objectifs du marketing.
1.2
Connaître les objets du marketing d’une unité d’organisation TIC (produit et prestations de service).
1.3
Connaître l’imbrication fonctionnelle du marketing dans la direction et la conduite d’une organisation TIC.
2
Elaborer, sur la base d’une analyse, le plan des parties prenantes pour son domaine et définir par partie prenante les mesures nécessaires de marketing.
2.1
Connaître la définition des parties prenantes internes et externes (aussi les groupes d’interlocuteurs) du point de vue du marketing et de sa signification.
2.2
Connaître le déroulement pour établir une analyse des parties prenantes dans le domaine des TIC.
2.3
Connaître le déroulement pour établir un plan des parties prenantes, lequel montre les besoins spécifiques des parties prenantes en matière de prestations commerciales TIC.
2.4
Connaître le déroulement pour la déduction et la définition des mesures de marketing sur la base du plan des parties prenantes.
3
Définir, pour les prestations de service et les produits de sa propre unité d’organisation, les combinaisons de marchés en tenant compte des groupes cibles, des propriétés des prestations/produits ainsi que d’autres informations importantes.
3.1
Connaître la définition et le contenu d’une combinaison de marchés (les 4 P : product, price, place, promotion).
3.2
Connaître les tâches et objectifs d’une combinaison de marchés.
3.3
Connaître le déroulement pour la définition d’une combinaison de marchés dans le domaine des TIC en observant les groupes cibles, les propriétés des prestations/produits et autres informations.
4
Elaborer, sur la base des données de marché à disposition, une analyse du marché pour sa propre unité d’organisation et en déduire les mesures relatives au développement, positionnement et la commercialisation de ses propres prestations et produits.
4.1
Connaître la définition et le contenu d’une analyse du marché dans le domaine TIC.
4.2
Connaître les tâches et objectifs d’une analyse du marché dans le domaine TIC.
4.3
Connaître les possibilités d’acquisition d’informations afin d’établir une analyse du marché pour les prestations TIC.
4.4
Connaître le déroulement et l’élaboration d’une analyse du marché.
4.5
Connaître le déroulement pour la déduction et la définition des mesures sur la base de l’analyse du marché.
5
Elaborer un concept de communication de marché afin de faire connaître les prestations et produits de sa propre unité d’organisation et d’acquérir une acceptation parmi les entreprises ou la notoriété sur le marché.
5.1
Connaître la définition et le contenu d’un concept de communication de marketing.
5.2
Connaître les tâches et objectifs d’un concept de communication de marketing.
5.3
Connaître le déroulement et l’élaboration d’un concept de communication de marketing pour une unité d’organisation.
Durée (Jours)

654

Business Management

Appliquer les aspects du droit dans les projets TIC

Appliquer les bases et aspects principaux du droit dans l’environnement TIC et garantir, avec des directives et mesures appropriées, que les prescriptions du droit, les prestations personnelles ainsi que les acquisitions soient respectées, que les prestations convenues puissent être fournies et utilisées de manière judicieuse.

1
Analyser des situations ou des événements et estimer l’importance de la signification du droit des sociétés en regard des relations d’affaires (par ex. type d’entreprise du fournisseur de prestations). Définir des directives pour assurer la sécurité du droit (par ex. les aspects de responsabilité) et garantir le respect de celle‐ci.
1.1
Connaître le classement du droit des sociétés en tant que partie du droit privé dans le système global du droit (droit privé et droit publique).
1.2
Connaître la signification du droit des sociétés en relation avec la création, la clôture, l’organisation et le financement d’une entreprise.
1.3
Connaître le droit des sociétés régissant l’activité commerciale en tant que partie du droit commercial dépendant du type de société.
2
Déterminer, sur la base des caractéristiques de l’objet du contrat et de ses exigences, le type adéquat de contrat et exécute, avec les partenaires du contrat, l’organisation du contenu de celui‐ci. Surveiller le respect des prestations et résultats définis dans le contrat pour sa propre organisation.
2.1
Connaître la création d’un contrat sous forme de capacité contractuelle et de l’expression de la volonté mutuellement convenue.
2.2
Connaître l’annulabilité (erreur importante, tromperie délibérée, excitation des craintes et menaces, tricheries) et la nullité (impossibilité objective, illégalité, violation des bonnes manières) de contrat ou d’objets du contrat.
2.3
Connaître les formes de contrat (contrat informel, simple écriture, écriture qualifiée, authentification publique, enregistrement au registre du commerce) ainsi que les délais de prescription liés à la forme et prestation du contrat pour assurer la conformité légale.
2.4
Connaître les types de contrat (mandat, mandat de prestation de service, contrat de société, contrat d’achat, contrat logiciel/licence, contrat d’entreprise, contrat de travail).
3
Déterminer, pour son domaine d’organisation, les aspects pertinents du droit de la propriété intellectuelle et les distinguer des domaines voisins de droit (par ex. droit de timbre). Reconnaître la violation des intérêts de la propriété intellectuelle (personnel ou de tiers) et assure le respect du droit de la protection.
3.1
Connaître les domaines partiels TIC du droit de la propriété intellectuelle tel que droit des patentes, droit de la topographie, droit de timbre, logo d’entreprise (marque, équipement, raison sociale), le droit du design (échantillon, modèle), le droit d’auteur (protection des créations intellectuelles technologiques).
3.2
Connaître les lois et ordonnances nationales spécifiques importantes en relation avec le commerce TIC ainsi que les conventions internationales en matière de droit intellectuel.
3.3
Connaître les actions illégales dans le droit sur la propriété intellectuelle (violation de la patente, violation de la marque, violation du droit d’auteur) ainsi que les sanctions légales telles que les moyens légaux du droit civil (par ex. action en cessation, action en dommages‐intérêts) et les sanctions pénales.
3.4
Connaître l’assurance du droit de protection des droits d’auteur en relation avec la non transférabilité du droit moral de l’auteur (reconnaissance de la paternité, la première publication) et le droit patrimonial de l’auteur (établissement de copies, modification de l’ouvrage, décompilation, droit de location).
4
Reconnaître des situations qui représentent un danger ou une violation de la loi sur la protection des données. Créer, dans son domaine d’influence, une sensibilité plus élevée en regard de la loi sur la protection des données et démontrer les conséquences (juridiques et organisationnelles) en cas de violation de la loi sur la protection des données.
4.1
Connaître les bases de la loi sur la protection des données en vue de la protection de la personnalité et les droits de base des personnes physiques et morales qui sont traités via les données.
4.2
Connaître les caractéristiques de différenciation dans la protection des données (protection contre les modifications) et de la sécurité des données (protection contre la perte).
4.3
Connaître des méthodes pour garantir un comportement confidentiel avec des données personnelles et le respect du droit actuel (par ex. règles/directives internes).
4.4
Connaître des moyens d’information et de sensibilisation des collaborateurs en regard de la protection des données (par ex. Intranet, eLearning, prospectus d’informations, formation).
4.5
Connaître les conséquences juridiques et organisationnelles pour l’entreprise ou les collaborateurs en cas de violation de la protection des données (par ex. dommages-intérêts, perte de la place de travail).
Durée (Jours)

661

Security/Risk Management

Exécuter des analyses de sécurité TIC

Exécuter régulièrement les analyses des processus d’entreprises, soutenu par les systèmes TIC, afin de déterminer les points faibles et les risques. Planifier, à l’aide de des résultats, les mesures de minimisation des risques économiquement appropriées.

1
Enregistrer quels systèmes TIC supportent quels processus d’entreprise (tâches, fonctions).
1.1
Connaître les normes de la gestion de continuité opérationnelle (par ex. BS 25999, ISO 22399).
1.2
Connaître le déroulement de la préparation, de l’exécution et de l’évaluation d’entretiens structurés.
1.3
Connaître des techniques de représentation pour la définition de processus commerciaux par le biais de systèmes TIC (par ex. architecture des processus).
2
Définir, en collaboration avec les responsables des processus d’entreprise, les exigences des systèmes TIC en regard de la disponibilité et de l’échéance.
2.1
Connaître les facteurs qu’il faut prendre en compte lors de la définition des exigences sur la durée de panne et la disponibilité des systèmes TIC (par ex. temps nécessaire au redémarrage, exigences de la reprise après sinistre).
2.2
Connaître les effets de divers scénarios de pannes sur le respect de la disponibilité et la durée maximale de panne.
3
Identifier des points faibles des systèmes TIC en relation avec la sécurité des tâches et fonctions que ceux‐ci supportent durant le déroulement des processus d’entreprise.
3.1
Connaître des méthodes et des instruments que les fournisseurs et ONG mettent à disposition pour couvrir les points faibles et pouvoir les appliquer (par ex. scanner de vulnérabilité, base de connaissances).
4
Etablir une analyse qui définit le potentiel de risques, respectivement des dangers, des points faibles sur les capacités commerciales et l’existence de l’entreprise..
4.1
Connaître des méthodes et techniques pour l’exécution d’analyses qui permettent de quantifier les potentiels de risques des points faibles de systèmes TIC en regard des processus commerciaux (par ex. selon ISO 27005).
4.2
Connaître les éléments d’un catalogue de risques et pouvoir expliquer dans quelles circonstances ceux‐ci se côtoient et contribuent à la définition finale d’un risque.
5
Prendre des mesures, en accord avec l’analyse, pour l’élimination de points faibles dans les systèmes TIC et contribuer ainsi à la sécurisation des capacités commerciales et de la survie de l’entreprise.
5.1
Connaître les catégories de mesures pour garantir la disponibilité définie et pour assurer une durée de panne minimale (par ex. infrastructure, organisation, personnel, matériel et logiciel).
6
Définir, en accord avec l’analyse, des mesures qui garantissent la continuité des capacités commerciales en cas de panne des systèmes TIC, respectivement de leur soutien par les processus commerciaux.
6.1
Connaître des catégories de mesures organisationnelles pour assurer des déroulements commerciaux sans interruption (par ex. les responsabilités).
6.2
Connaître des catégories de mesures techniques pour assurer des déroulements commerciaux sans interruption (par ex. reprise après sinistre TIC).
6.3
Connaître les conditions cadres et exigences qui doivent être pris en compte lors de l’établissement d’un plan de secours (par ex. les dépendances systèmes, les proportions, la couverture du processus).
7
Etablir un concept pour la vérification régulière de l’efficacité des mesures prises et pour l’actualisation de l’analyse.
7.1
Connaître des possibilités de vérification de l’efficacité de concepts de secours (par ex. système de veille).
7.2
Connaître des facteurs qui doivent être pris en compte lors de l’évaluation d’exercices de secours réguliers (par ex. répartition du travail, étapes du processus).
8
Mettre en œuvre les mesures visées en collaboration avec les responsables des processus d’entreprise sur la base de normes et de concepts de meilleure pratique.
8.1
Connaître des dispositions et directives qui doivent être respectées lors de la mise en œuvre de mesures pour la vérification de concepts de secours (par ex. catalogue de sécurité de base, InfoSurance).
Durée (Jours)

662

Security/Risk Management

Assurer la sécurité des TIC

Assurer la sécurité lors de la planification, le développement et dans le système productif global, soit l’intégrité, la confidentialité (y.c. la protection de données) ainsi que la disponibilité des informations/données et le système TIC de base y relatif.

1
Définir quelles normes nationales et internationales ainsi que règles externes dans le domaine du respect TIC concernent l’entreprise.
1.1
Connaître des normes nationales et internationales dans le domaine de la sécurité TIC (par ex. CobiT, BSI 100‐x, ISO 2000, ITIL, ISO 2700x, IKS, etc.) et leurs relations.
1.2
Connaître des règles externes et leur définition (par ex. loi et ordonnance sur la protection des données LPD).
2
Définir et formuler, en collaboration avec la direction d’entreprise, la ligne de conduite et les objectifs pour la sécurité des informations, et les mettre en œuvre à l’aide d’un cercle PDCA (planifier‐développer‐contrôler‐ajuster).
2.1
Connaître les catégories d’objectifs de sécurité TIC (par ex. confidentialité, disponibilité, intégrité).
2.2
Connaître les restrictions qui doivent être observées lors de la définition des objectifs de sécurité TIC (par ex. état des technologies, budget, connaissances).
2.3
Connaître les étapes du cercle PDCA et pouvoir expliquer comment celles‐ci contribuent à l’obtention de la sécurité TIC.
3
Etablir un système de gestion de la sécurité des informations et un cadre de conformité TIC.
3.1
Connaître les éléments de définition d’un système de gestion de la sécurité des informations (par ex. selon ISO 27000).
3.2
Connaître les éléments d’un cadre de conformité TIC en tant que partie intégrante d’un système de gestion de la sécurité des informations.
4
Mettre en œuvre ceux‐ci en étroite collaboration avec la direction d’entreprise sur la base d’un processus de gestion de la sécurité des informations et assurer son respect.
4.1
Connaître les enjeux spécifiques qui doivent être pris en considération dans le but d’une introduction et mise en œuvre durable d’un système de gestion de la sécurité des informations.
4.2
Connaître les possibilités pour la définition de mécanismes de contrôle (par ex. questions de contrôle, catalogue de la protection de base).
5
Etablir, pour la surveillance, le contrôle et l’optimisation des systèmes TIC, une gestion exhaustive des contrôles sur tous les processus commerciaux et infrastructures.
5.1
Connaître les exigences pour un système de gestion des audits (par ex. des systèmes et composants de soutien, conformité de la certification).
5.2
Connaître des formes, construction et contenu de mécanismes de surveillance et de contrôle en relation avec les directives de sécurité TIC (par ex. sous forme de règles IDS).
5.3
Connaître les mesures préventives, lors de la définition et planification d’un audit, sur la profondeur, l’environnement et la force d’expression qui en résultent.
6
Documenter le déroulement d’audits, la saisie, respectivement, l’évaluation des résultats de sorte que ceux‐ci soient contrôlables et reproductibles.
6.1
Connaître les données dans un rapport d’audit et pouvoir démontrer comment celles‐ci influencent la reproductibilité et la force d’expression.
7
Exécuter régulièrement des audits d’informations et systèmes dans le cadre des TIC (disponibilité, confidentialité, intégrité, sécurité des informations, conservation et protection des données).
7.1
Connaître des modèles de déroulement pour l’exécution d’un audit dans des systèmes TIC (par ex. importance, profondeur, connaissances préalables, état du savoir, interne/externe).
7.2
Connaître des systèmes d’évaluation et leur force d’expression dans le domaine de la sécurité TIC (par ex. OSSTMM).
8
Exploiter les résultats des audits et définir le cadre des processus pour l’implémentation et la gestion de mesures afin d’assurer les objectifs spécifiques de la sécurité des informations.
8.1
Connaître des dimensions d’évaluation pour l’exploitation de mécanismes de surveillance et de contrôle (par ex. potentiel de menaces).
8.2
Connaître les méthodes et techniques fondamentales pour la planification et la surveillance de mesures de sécurité TIC (délégation, convention, rapport).
Durée (Jours)

663

Service Management

Assurer des processus systèmes TIC

Assurer la définition et l’implémentation des principaux services pour la gestion opérationnelle et la surveillance de la fourniture des prestations interne et externe en tenant compte du respect de l’accord du niveau de service (ANS).

1
Définir et implémenter un monitoring ANS et un système de reporting afin d’être informé sur les entorses des fournisseurs internes et externes de prestations et pouvoir introduire, en cas de besoin, des mesures appropriées.
1.1
Connaître les principes de la gestion des services selon ISO 20000 et ITIL®.
1.2
Connaître les principes selon lesquels un monitoring ANS et un système de reporting sont construits et implémentés.
1.3
Connaître le contenu et la construction d’un accord du niveau de service (ANS) ainsi que sa signification dans le cadre de la gestion des services TIC.
1.4
Connaître le déroulement lors d’entorses des fournisseurs internes et externes de prestations (bonus, malus, sanctions, mesures de remplacement, etc.).
1.5
Connaître les relations et les dépendances envers les changements de processus, de versions, ainsi que la gestion du déploiement, des incidents et des problèmes.
1.6
Connaître des principes pour l’amélioration constante des processus et services.
2
Définir et implémenter les processus pour le changement, les versions et la gestion du déploiement, afin d’exécuter les changements économiquement, dans les délais et avec des effets minimaux sur le service, et de pouvoir estimer correctement les risques qui y sont liés.
2.1
Connaître les tâches et objectifs des changements de processus, de versions, et de gestion du déploiement pour leur design et implémentation.
2.2
Connaître des principes selon lesquels les changements, les versions, et le déploiement sont planifiés, pilotés et surveillés.
2.3
Connaître le déroulement pour la saisie des effets et risques potentiels d’un changement ainsi que le comportement y relatif.
3
Définir et implémenter le processus de gestion des incidents afin de pouvoir garantir une reprise aussi rapide que possible des services avec des effets minimaux sur les affaires et les clients.
3.1
Connaître les tâches et l’objectif du processus de gestion des incidents pour son design et son implémentation.
3.2
Connaître le principe comment le savoir sur le dépannage est déposé en tant que plan de déroulement dans un modèle d’incident.
3.3
Connaître la différence et les relations/dépendances avec la gestion des problèmes.
3.4
Connaître les principes selon lesquels une structure d’assistance (1, 2 ou 3e niveau) est construite.
4
Définir et implémenter le processus de gestion des problèmes afin d’assurer, en cas de besoin, qu’une recherche détaillée des causes d’une panne potentielle ou déjà connue soit faite et qu’une solution définitive soit trouvée et mise en œuvre.
4.1
Connaître les tâches et l’objectif du processus de gestion des problèmes pour son design et son implémentation.
4.2
Connaître des modèles de déroulement pour une recherche détaillée des causes (par ex. diagramme des effets des causes).
4.3
Connaître la différence entre la gestion réactive et proactive des problèmes ainsi que leur application dans le cadre de la gestion des services TIC.
4.4
Connaître la différence et les relations/dépendances avec la gestion des incidents.
4.5
Connaître les relations vers les processus de changement, de version et de la gestion du déploiement.
Durée (Jours)

664

Service Management

Acquérir et surveiller des prestations de service TIC

Piloter le processus avec des fournisseurs externes afin de pouvoir garantir le respect de l’accord du niveau de service avec les clients malgré des prestations TIC en partie fournies de l’extérieur.

1
Identifier les composants d’une prestation, les limiter mutuellement et saisir les besoins et attentes qui doivent être remplis de la part des fournisseurs externes.
1.1
Connaître la définition du terme prestations de service TIC en relation avec les activités de l’entreprise et leur signification lors du choix de prestataires de service externes.
1.2
Connaître des catégories de prestations de service TIC ainsi que leurs limites mutuelles (par ex. développement, intégration de système).
1.3
Connaître des méthodes et instruments pour la saisie des besoins et exigences (par ex. groupe de focalisation, entretien centré sur le problème).
1.4
Connaître le déroulement systématique lors de la saisie des besoins et exigences (collection, analyse, spécification, validation).
2
Fixer dans un cahier des charges les composants d’une prestation ainsi que les besoins et attentes y relatifs, et initier un appel d’offres obligeant.
2.1
Connaître les principes de base qui doivent être observés pour un appel d’offres loyal et couronné de succès (par ex. traitement équivalent, objectivité).
2.2
Connaître les règles et dispositions procédurales dans le domaine du droit public lors d’un projet d’acquisition (par ex. montant du mandat, procédure ouverte/sélective).
2.3
Connaître les étapes de la procédure lors du déroulement conforme au projet ainsi que les conventions entre le mandant et les prestataires, depuis l’appel d’offres jusqu’à la publication de la décision (par ex. questions de la part des prestataires et le comportement y relatif afin de garantir un traitement équivalent).
2.4
Connaître la construction et le contenu d’un appel d’offres (par ex. dossier des prestations, cahier des charges, preuve de la prestation demandée, délais).
2.5
Connaître les parties d’un dossier de prestations TIC (par ex. prestations de service TIC, prestations en conseils, prestations en gestion de projet) ainsi que leurs éléments de définition (par ex. position des prestations, spécifications, exigences).
3
Définir un instrument d’évaluation, sur la base des exigences du cahier des charges, qui garantisse une évaluation objective et contrôlable des offres reçues.
3.1
Connaître les éléments de base d’un système d’évaluation (par ex. objet à évaluer, critères d’évaluation, classe de qualité) ainsi que les exigences de leur élaboration afin de garantir l’objectivité et la reproductibilité d’une évaluation.
3.2
Connaître la signification et la contribution apportée par un dossier de prestations systématiquement organisé pour un système d’évaluation objectif et reproductible.
3.3
Connaître des méthodes et instrument d’évaluation pour garantir une évaluation systématique et reproductible (par ex. analyse des valeurs utiles, matrice des préférences).
4
Evaluer les offres reçues à l’aide de l’instrument d’évaluation et présenter les résultats au mandant sous la forme d’une recommandation pour la décision.
4.1
Connaître les étapes du déroulement pour garantir des résultats d’évaluation consensuels et objectifs (par ex. introduction du système d’évaluation, analyse des résultats d’évaluation, processus de consensus).
4.2
Connaître le comportement et les dispositions des personnes évaluatrices ainsi que leurs influences sur l’objectivité et la comparaison des résultats (par ex. préjugés, sympathie ou antipathie, implication personnelle, volonté de changer).
4.3
Connaître les éléments structurels d’une recommandation reproductible et fortement expressive (présentation, résumé de la gestion) ainsi que leur traitement à l’attention des décideurs (par ex. situation de départ, objectifs, déroulement de l’évaluation, résultats de l’évaluation, recommandation).
4.4
Connaître les types d’objections sur les recommandations/offres (par ex. objection apparente, objection objective) ainsi que la stratégie du traitement des objections afin de réagir de manière adéquate (par ex. méthode du reframing, méthode de la division).
5
Piloter le processus de traitement du contrat selon les directives d’entreprise et garantir que l’offre correspond aux prestations TIC demandées.
5.1
Connaître la signification d’une convention contractuelle entre le mandataire et le mandant en regard de la fourniture quantitative et qualitative de prestations de service (par ex. transparence, capacité d’évaluation, sécurité).
5.2
Connaître les relations entre les documents contractuels importants pour la convention de prestations de service TIC (par ex. exigences des niveaux de service, niveaux de services, accord des niveaux de service) ainsi que leur répartition contractuelle et dans le temps.
5.3
Connaître les éléments de définition des exigences des niveaux de service (division en groupes de prestations, prestations attribuées selon les groupes, qualité des groupes de prestations) ainsi que leur contribution pour une convention claire entre le mandataire et le mandant.
6
Définir avec le fournisseur, en accord avec les exigences sur les prestations, la surveillance de la fourniture des prestations, leur communication et son processus d’escalade.
6.1
Connaître des données d’un rapport sur la fourniture de prestations (par ex. niveaux de service atteints, comparaison avec le niveau de service convenu, informations utilisées) ainsi que leur signification pour la surveillance de la fourniture de prestations.
6.2
Connaître les conditions préalables et les mesures pour une communication optimale entre le destinataire et le fournisseur des prestations durant la phase de fourniture (par ex. capacité de réaction, confiance, fiabilité, principe des sanctions).
6.3
Connaître la construction et le déroulement organisationnel de mesures afin de garantir le processus d’escalade lors de déviations des niveaux de service convenus (par ex. établir un gestionnaire du niveau de service, responsabilité pour l’identification de la déviation).
7
Surveiller, à l’aide des chiffres significatifs convenu ainsi que des instruments pour la surveillance des prestations, la livraison des prestations du fournisseur, et définir ainsi que convenir avec celui‐ci des éventuelles améliorations.
7.1
Connaître les exigences des indicateurs de performance pour la surveillance de la fourniture des prestations (par ex. correspondance avec le niveau de service, informations disponibles, qualité des informations disponibles).
7.2
Connaître les principes d’une surveillance efficace de la fourniture des prestations (par ex. transparence, objectivité, reproductibilité) ainsi que les mesures y relatives à prendre.
Durée (Jours)

S05

Préparation aux examens

Travaux pratiques interdisciplinaires et préparation aux examens (module ISEIG)

Durée (Jours)

Pour qui

La filière du diplôme fédéral d'ICT-Manager s'adresse à des informaticiens ou à tous professionnels dont la carrière les a amenés à prendre des responsabilités dans la gestion de projet d'organisation intégrant les technologies de l'information et de la communication (ICT). Comme il s'agit de formation continue, elle permet l'obtention d'une reconnaissance officielle des connaissances et compétences sans recommencer une longue formation de base déjà acquise.

    Profil de l'ICT-Manager avec diplôme fédéral

    Le ICT-Manager diplômé avec une longue expérience pratique prouve en réussissant l'examen professionnel supérieur qu'il peut remplir des tâches spécialisées de direction dans le secteur des technologies de l'information et de la communication (ICT) qui présupposent une compréhension approfondie des interdépendances dans l'informatique d'entreprise :
    • Il reconnaît les rapports et interdépendances importants dans le contexte global de l'entreprise et est ainsi en mesure de diriger l'ICT de manière efficiente et efficace et de prendre des décisions fondées dans le respect des aspects économiques, écologiques, sociaux, juridiques et personnels de l'entreprise ainsi que d'en assumer la responsabilité. Il dirige les collaborateurs selon des méthodes de management modernes et atteint ainsi avec ses équipes les objectifs prédéfinis tout en respectant les prescriptions en termes de coûts et de délais. Il motive, promeut et évalue ses collaborateurs.
    • Il élabore la stratégie ICT en tant que partie intégrante de la stratégie de l'entreprise et en déduit le portefeuille de services correspondant pour l'unité organisationnelle. Sur cette base, il détermine quels services peuvent être réalisés par l'entreprise elle-même et quels services doivent être sous-traiter.
    • Le ICT-Manager diplômé conçoit les processus de son service en se basant sur les prescriptions stratégiques et les besoins des clients et définit l'organisation structurelle appropriée. Il dirige les processus dont il est responsable à l'aide de méthodes et techniques adaptées et garantit la réalisation des accords de niveaux services avec ses clients et ses fournisseurs. Il développe et améliore constamment les processus. Il conseille l'entreprise pour le développement innovatif de solutions informatisées.
    • Il développe un portefeuille de projets ICT et l'intègre comme base pour les décisions de projets dans son unité organisationnelle. Il analyse, surveille, dirige et gère les projets depuis leur acceptation jusqu'à leur clôture. Il prépare les données pour le reporting et la communication interne.
    • Il définit l'architecture ICT de son unité organisationnelle et se charge de sa planification, sa mise en oeuvre, sa gestion et sa surveillance. Il veille à ce que les systèmes d'information et les technologies garantissent un service sûr et fiable et adapté aux besoins,métiers de l'entreprise.
    • Le ICT-Manager diplômé est responsable de la définition et de l'application d'une gestion efficiente des risques et veille à ce que les risques soient détectés à temps et gérés. Pour cela, il contrôle régulièrement les processus ICT, leurs infrastructures tout comme leurs environnements de développement et d'exploitation tout au long de leur cycle de vie.
    • Le ICT-Manager diplômé connaît l'importance et les potentiels de l'efficacité énergétique et des ressources pour leur domaine d'activité.
    • Il est responsable de l'intégrité, de la sécurité et de la disponibilité des données et des systèmes ICT sous-jacents sur la base des normes de sécurité reconnues. Il détermine également les prescriptions de conformité de façon à ce que tous les principaux processus de gestion et les responsabilités soient réglementés de manière reproductible et les prescriptions de sécurité ICT soient respectées.

    Domaines de compétences professionnelles opérationnelles

    Le profil de la profession et les compétences professionnelles opérationnelles y relatives sont tirés des 6 domaines de compétences présentés dans la figure ci-dessous. Le domaine d'activité « 6. Direction et gestion » est positionné comme domaine d'activité global.

      Conditions d’admission à la formation et à l’examen

      Est admis à la formation et à l’examen, celui qui remplit 1 des 4 conditions suivantes au moment de l’examen :
      • est titulaire d’un brevet professionnel et qui peut justifier d’une expérience de plus de 4 ans dans le secteur de l’ICT,
      • ou est titulaire d’un diplôme sanctionnant un examen professionnel supérieur ou d’un diplôme d’une école supérieure et qui peut justifier d’une expérience de 3 ans dans le secteur de l’ICT,
      • ou est titulaire d’un diplôme (Bachelor ou Master) d’une haute école reconnue et qui peut justifier d’une expérience de plus de 2 ans dans le secteur de l’ICT,
      • ou peut justifier lors d’un examen «sur dossier» d’une expérience qualifiée d’au moins 8 ans dans le secteur de l’ICT et qui a occupé, durant les 2 dernières années, un poste de dirigeant spécialisé et/ou de ligne dans l’ICT.
      Des outils logiciels ou une partie de la documentation pédagogique d’approfondissement pouvant être en anglais, il est souhaitable de comprendre l’anglais technique écrit.

      Contrôle de compétences

      L'organisation nationale « ICT-Formation professionnelle suisse », est responsable de l'organisation des examens du diplôme fédéral d’ICT-Manager.
      La réussite de l’examen professionnel démontre que le candidat dispose des connaissances et compétences par rapport aux exigences du métier. Il est ainsi préparé pour la prise en charge de tâches exigeantes dans divers domaines de l’informatique.
        Une session d'examen est organisée chaque année en mai. L'examen comprend pour les épreuves suivantes :
        • 1.
          Connaissances techniques : Compétences techniques et méthodologiques dans tous les modules (écrit, 3 heures, pondération 1),
        • 2.
          Etude de cas : Compétences méthodologiques et opérationnelles dans tous les modules (écrit, 3h, pondération 1),
        • 3.
          Oral technique : Compétences techniques et opérationnelles dans tous les modules (écrit, environ 45 min., pondération 1).
        Les exigences pour obtenir le diplôme fédéral d'informaticien sont définies et continuellement actualisées par l'organisation nationale du travail (OrTra) pour les métiers des technologies de l'information et de la communication « ICT-Formation professionnelle Suisse » (ICT-FPCH) soutenue par le SEFRI - Secrétariat d'Etat à la formation, à la recherche et à l'innovation. ICT-FPCH est responsable de l'organisation des examens permettant d'obtenir le diplôme fédéral d'informaticien.

        Titre obtenu

        Le diplôme fédéral est délivré par le SEFRI - Secrétariat d'Etat à la formation, à la recherche et à l'innovation.
        La ou le titulaire du diplôme fédéral est autorisé(e) à porter le titre protégé de :

        • ICT-Manager diplômée - ICT-Manager diplômé
        • Diplomierte ICT-Managerin - Diplomierter ICT-Manager
        • ICT-Manager diplomata - ICT-Manager diplomato
        La traduction anglaise recommandée est :

        • ICT-Manager with Federal Diploma of Higher Vocational Education and Training

          Positionnement du brevet et diplôme fédéral

          Les exigences de l'examen pour l'obtention du brevet ou du diplôme fédéral sont définies par « ICT-Formation professionnelle Suisse », l'organisation nationale du travail (OrTra) pour les métiers des technologies de l'information et de la communication. « ICT-Formation professionnelle Suisse » est également responsable de la définition et de l'organisation des examens.
          Le diplôme fédéral est le plus haut diplôme de la formation professionnelle supérieure. Il s'agit de formation continue qui permet l'obtention d'une reconnaissance officielle des connaissances et compétences sans recommencer une longue formation de base déjà acquise. Il est la suite du brevet fédéral qui est le premier diplôme de la formation professionnelle supérieure. Le diplôme fédéral permet à son tour d'accéder aux études HES ou universités en vue de l'obtention d'un MAS (Master of Advanced Studies), d'un CAS (Certificate of Advanced Studies) ou d'un MBA (Master of Business Administration).

          Reconnaissance nationale et internationale du brevet et diplôme fédéral

          Le brevet fédéral d'informaticien.ne est positionné au niveau 6 et le diplôme fédéral d'informaticien.ne au niveau 7 dans le cadre national des certifications de la formation professionnelle (CNC) qui comprend 8 niveaux.



          Le CNC permet d'accroître la reconnaissance, la transparence et la comparabilité des diplômes de la formation professionnelle, au niveau national et international, et faciliter ainsi la mobilité sur le marché du travail : plus d'informations ...

            Perfectionnement

            Le diplôme fédéral d’ICT-Manager ou d'ICT Security Expert permet à son tour d’accéder aux études HES en vue de l’obtention d’un MAS (Master of Advanced Studies), d’un CAS (Certificate of Advanced Studies) ou d’un MBA (Master of Business Administration). La reconnaissance du diplôme fédéral dépend de la décision des divers établissements de formation postgrade.
              Comme le programme se base sur des meilleures pratiques définies par des associations internationales, les connaissances acquises dans le cadre de cette formation permettent de se préparer rapidement aux certifications suivantes :
              • PMP - Certified Project Manager Professional du PMI (Project Management Institute)
              • HERMES - Certification Hermes Foundation,
              • ITIL - Foundation Service Management de l'organisme gouvernemental britannique Cabinet Office,
              • SCRUM - Certified ScrumMaster.

              Un horaire souple et avantageux

              Enfin une formation qui permet :
              • à l’employeur, qui libère son collaborateur seulement 2 vendredis par mois en moyenne et,
              • au collaborateur, qui y consacre 2 samedis par mois
              de bénéficier des avantages d'une formation aboutissant au titre « ICT-Manager avec diplôme fédéral » et d'augmenter ainsi les performances de l'entreprise sans les inconvénients d'absences trop fréquentes.

              Pourquoi se former à l'ISEIG ?

              Découvrez tous les bénéfices de pouvoir se former à l'ISEIG ...

              Conseils de Clarisse Schröder pour réussir l'examen

              Notre candidate Clarisse Schröder a obtenu le meilleur résultat de l'examen ICT-Manager 2016 et a gagné le prix "ICT Senior Education Award 2016". Nous tenons à la féliciter et nous lui souhaitons tous nos voeux de réussite pour la suite de sa carrière professionnelle en tant que ICT-Manager diplômée.

              Clarisse Schröder nous fait part de son expérience et souhaite qu'elle intéressera tous les futurs candidats et candidates à l'examen exigeant du diplôme fédéral "ICT-Manager".

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