Chef(fe) de projet fonctionnel avec diplôme ISEIG

Formations professionnelles supérieures

Introduction

Le chef ou la cheffe(1) de projet fonctionnel pilote la mise en place de solutions standards du marché ou des développements spécifiques. Sa mission, très étendue, va de l'analyse des besoins des processus métiers à l'assistance aux utilisateurs, en passant par la supervision du paramétrage, du développement d'interfaces, de la reprise des données, des tests, de la recette et de la documentation. Il tisse un lien entre la technologie et les besoins fonctionnels des métiers de l'organisation. Il doit donc disposer d'une bonne connaissance des processus du domaine auquel s'applique la solution retenue et posséder des compétences méthodologiques en gestion de projet.
Cette formation, dispensée par l'ISEIG depuis 1982, a acquis une notoriété certaine auprès des entreprises et administrations. En continuelle évolution pour s'adapter aux meilleures pratiques du moment, la formation intègre la systématique du "Corpus des connaissances en management de projet", référence internationale publiée par le PMI - Project Management Institute qui regroupe l'ensemble des connaissances de ce domaine professionnel. Elle couvre une partie des modules de la formation de préparation à l'examen fédéral d'informaticien de gestion selon les directives définies par l’association « ICT-Formation professionnelle Suisse ».
La formation est animée par des praticiens très compétents et bons pédagogues sachant présenter la matière de leurs cours de manière structurée et didactique sur la base d'exemples concrets illustrant des concepts souvent ardus et abstraits.
Documentation pdf ...
____________
(1) Afin de faciliter la lecture, par la suite, seul le masculin est utilisé pour désigner les deux genres.

Dates, Prix, Inscription

La formation, d'une durée de 32 jours, se déroule chaque année de février à mars de l'année suivante pour préparer aux examens du diplôme ISEIG de Chef(fe) de projet fonctionnel. Les cours se déroulent généralement les vendredis et samedis toutes les 2 semaines, de 9h00 à 12h00 et de 13h00 à 16h00 et 15h00 les samedis.
Selon notre expérience, la réussite des examens implique en plus du cours et des exercices dirigés, un travail personnel d´assimilation conséquent dont la charge est estimée à 2 jours par jour de cours.
Chef de projet fonctionnel avec diplôme ISEIG
Durée
30
Prix
CHF 9'000.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2025
21, 22 fév, 7, 8, 21, 22 mar, 4, 5, 25, 26 avr, 2, 3, 16, 20, 21, 27, 28 jun, 5, 6, 19, 20 sep, 3, 4, 17, 18, 31 oct, 1, 14, 15, 28 nov 2025
Examen du diplôme ISEIG de Chef de projet fonctionnel
Durée
3
Prix
CHF 1'050.-
Prix/j.
CHF 350.-
Cycle 2025
Ecrit
8, 15 déc 2025
Oral
22 déc 2025
Chef de projet fonctionnel avec diplôme ISEIG
Durée
30
Prix
CHF 9'000.-
Prix/j.
CHF 300.-
Cycle 2026
20, 21 fév, 6, 7, 20, 21, 27, 28 mar, 17, 18 avr, 1, 2, 29 mai, 19, 20, 26, 27 jun, 4, 5, 18, 19 sep, 2, 3, 16, 17, 30, 31 oct, 13, 14, 27 nov 2026
Examen du diplôme ISEIG de Chef de projet fonctionnel
Durée
3
Prix
CHF 1'050.-
Prix/j.
CHF 350.-
Cycle 2026
Ecrit
7, 14 déc 2026
Oral
21 déc 2026
Le prix du cours comprend toute la documentation pédagogique distribuée comprenant des ouvrages, supports de cours, supports de présentation, exercices avec corrigés et examens à blanc avec corrigés.
Modalités de paiement : plus de renseignements ...

Plan de formation et compétences à acquérir

La formation est composée de 8 modules officiels et de 1 module ISEIG de travaux interdisciplinaires mettant en pratique la matière de tous les modules et de préparation aux examens.

  • Gestion de projet et direction d'équipe
    • 690 - Planifier, conduire et superviser des projets
      Structurer et planifier un projet conformément au mandat de projet défini, conduire et superviser le projet pendant sa réalisation et informer périodiquement les décideurs sur l'avancement du projet.
    • 674 - Diriger et soutenir une équipe de projet
      Diriger et soutenir une équipe sur le plan professionnel et social en adoptant un comportement de conduite et de communication adapté à la situation.
  • Finances, budgets
    • 647 - Calculer et évaluer la rentabilité des projets ICT
      Calculer et évaluer la rentabilité d'un projet ICT sur la base des coûts prévus et des avantages escomptés en tenant compte des aspects qualitatifs et quantitatifs.
    • 688 - Déterminer les ressources à allouer à des projets ICT et les budgéter
      Déterminer les coûts d'un projet ICT, établir une planification des coûts et un budget et contrôler les coûts pendant la réalisation.
  • Modélisation, analyse et optimisation de processus
    • 644 - Modéliser des processus d'affaires
      Analyser des activités commerciales d'une organisation dans un champ d'application défini et identifier, décrire et visualiser les processus commerciaux.
    • 645 - Analyser et optimiser les processus d'affaires
      Identifier les points faibles dans les processus commerciaux d'une organisation, élaborer et évaluer des variantes pour éliminer les points faibles identifiés et développer des recommandations d'actions efficaces pour l'amélioration durable des processus commerciaux.
    • 648 - Effectuer une analyse business
      Analyser les besoins de changement structurel, procédural ou technique de son organisation ou projet.
  • Veille technologique, analyse des besoins, acquisition de solution
    • 689 - Évaluer des solutions informatiques
      Procéder à l'évaluation d'une solution informatique sur la base d'un mandat donné et d'exigences définies et formuler une recommandation pour l'acquisition.
  • Travaux interdisciplinaires
    • S01 - Préparation aux examens (module ISEIG)

644

Business Engineering

Modéliser les processus métiers

Analyser les activités d’une organisation dans un périmètre défini et identifier, dé-crire et visualiser les processus métiers.

1
Analyser les activités d’une organisation dans un périmètre défini et identifier, décrire et visualiser les processus métiers.
1.1
Connaître différentes méthodes et techniques d’analyse des activités (par ex. interview, questionnaire, observation, étude de documents, relevé d’activité, atelier, Process-Mining) et pouvoir en expliquer les avantages et les inconvénients.
1.2
Connaître les caractéristiques, les avantages et les inconvénients des organisations orientées fonctions et processus.
1.3
Connaître les caractéristiques et la structure des processus métiers et pouvoir expliquer la signification des éléments déclenchant les processus, des inputs et des outputs.
2
Classer les processus métiers et créer une cartographie des processus.
2.1
Connaître les processus de base, de management et de support selon ISO 9001.
2.2
Connaître la chaîne de création de valeur selon Porter avec les activités de base et les activités de soutien.
2.3
Connaître les éléments et la représentation d’une cartographie des processus et du diagramme de la chaîne de création de valeur.
3
Décomposer les processus métiers en sous-processus, identifier les acteurs du processus et décrire les interfaces du processus.
3.1
Connaître les critères de subdivision des processus.
3.2
Connaître les formes appropriées pour la description formelle, sémantique ou syntaxique des interfaces de processus (p. ex. objets métiers, formulaires, objets d’information ITIL, dictionnaire de données, forme Backus-Naur étendue EBNF).
4
Représenter graphiquement les processus métiers à l’aide de standards et de notations appropriées.
4.1
Connaître les critères pertinents pour le choix des standards (p. ex. standards ou directives de l’entreprise, automatisation à l’aide de systèmes de gestion des flux de travail).
4.2
Connaître le Business Process Model and Notation (BPMN).
4.3
Connaître les diagrammes de comportement de l’Unified Modelling Language (UML).
4.4
Connaître les chaines de processus événementielles (CPE) et les diagrammes de chaînes d’opérations.
4.5
Connaître les possibilités et les standards (p. ex. XPDL, BPEL) pour l’automatisation des processus métiers dans les systèmes de gestion des flux de travail (Workflow-Management).
5
Préparer les résultats de la modélisation des processus métiers en fonction des publics cible et présenter les résultats aux parties prenantes concernées.
5.1
Connaître les caractéristiques démographiques, socio-économiques, psychographiques et comportementales des publics cibles et pouvoir expliquer leur importance pour une présentation adaptée à ces derniers.
5.2
Connaître les contenus, la structure et les possibilités d’une bonne présentation et pouvoir expliquer l’importance de sa propre compétence et attitude pour le travail de persuasion.
5.3
Connaître les éléments du relevé agile des exigences (p. ex. épopées [epics], fonctionnalités, récits utilisateurs [user stories], tâches) et pouvoir expliquer leur but et leur degré de détail.
Durée (Jours)

645

Business Engineering

Analyser et optimiser les processus métiers

Identifier les points faibles des processus métiers d’une organisation, élaborer et évaluer des variantes pour éliminer les points faibles identifiés et développer des recommanda-tions d’actions efficaces pour l’amélioration durable des processus métiers.

1
Analyser avec le mandant l’objectif, le périmètre défini et les conditions-cadres d’une analyse des processus métiers.
1.1
Connaître les éléments déclencheurs typiques et les objectifs de l’analyse des processus métiers (p. ex. réduction des coûts, optimisation des processus, amélioration de la qualité, numérisation).
1.2
Connaître les modèles de procédure et les phases typiques dans les analyses des processus métiers (p.ex. Top-Down, Bottom-Up, démarche en tant que projet d’organisation).
2
Identifier l’état actuel des processus métiers dans le périmètre défini.
2.1
Connaître les sources d’information pour les processus métiers dans les organisations (p. ex. cartographie des processus, manuel d’organisation, systèmes de gestion, systèmes de gestion des flux de travail).
2.2
Connaître les possibilités de description et de modélisation des processus métiers (p. ex. BPMN, UML, CPE).
3
Analyser l’état actuel et identifier les points faibles dans les processus métiers.
3.1
Connaître les différentes perspectives d’analyse des processus métiers (p. ex. vue du processus, vue de la fonction, des données, du flux d’informations, de l’organisation).
3.2
Connaître les méthodes et techniques d’identification et de description des erreurs et des points faibles dans les processus métiers (p. ex. diagramme de causes et effets selon Ishikawa, cartographie de la chaine de valeur, analyse de la chaîne des opérations, analyse des modes de défaillance et de leurs effets AMDEC, Benchmarking, Process-Mining).
3.3
Connaître les points faibles typiques des processus métiers (p. ex. durée de traitement et d’exécution, consommation des ressources, nombre de différents supports et d’interfaces, redondances, déficits d’information).
4
Elaborer des variantes en tenant compte des points faibles identifiés et, en collaboration avec les domaines spécialisés concernés, éliminer les points faibles dans les processus métiers.
4.1
Connaître les démarches d’amélioration continue des processus (p. ex. PDCA selon ISO 9001, Kaizen, Six Sigma) et de réingénierie des processus (p. ex. Business Process Reengineering BPR) et pouvoir expliquer leurs différences en termes d’objectifs, de procédure et d’effets.
4.2
Connaître des méthodes et des techniques pour le développement collaboratif et la priorisation de variantes de solutions (p. ex. analyse morphologique, technique des 6 chapeaux, Mindmap, Brainstorming, tableau de modération).
4.3
Connaître les possibilités et les standards (p. ex. XPDL, BPEL) pour l’automatisation des processus métiers dans des systèmes de gestion des flux de travail (Workflow-Management).
5
Evaluer les différentes variantes en tenant compte des conditions-cadres et de l’aspect de la durabilité.
5.1
Connaître les méthodes quantitatives et qualitatives d’évaluation des variantes (p. ex. analyse de l’utilité, comparaison des coûts, méthode de comparaison par paires, matrice de préférence, procédure de classement) et pouvoir expliquer leur adéquation à la situation ainsi que leurs avantages et inconvénients.
5.2
Connaître les 3 piliers du développement durable (économie, écologie, social).
Durée (Jours)

647

Business Management

Calculer et évaluer la rentabilité de projets ICT

Calculer et évaluer la rentabilité d’un projet ICT sur la base des coûts planifiés et des bénéfices attendus, en tenant compte des aspects qualitatifs et quantitatifs.

1
Clarifier avec le mandant le but et la problématique de l’analyse de rentabilité..
1.1
Connaître les différents types d’investissements et être capable d’expliquer leur but et leurs caractéristiques.
1.2
Connaître les différents modèles de financement (p. ex. achat, location) et formes de financement (financement propre et externe) et pouvoir expliquer leur influence sur le bilan et le compte de résultat d’une organisation (p. ex. effet de levier).
1.3
Connaître les effets d’un investissement sur les liquidités d’une organisation
2
Analyser et évaluer l’environnement du projet ICT dans le contexte de l’investissement à venir.
2.1
Connaître les facteurs d’influence importants de l’environnement d’un projet (p. ex. marché des capitaux, marché distinct, concurrence, technologie, conjoncture, politique et société).
2.2
Connaître les risques liés aux investissements (p. ex. long terme, immobilisation du capital, mauvaise estimation, rémanence des coûts) et pouvoir justifier des dangers qu’ils représentent pour un projet ou une organisation.
2.3
Connaître les instruments d’analyse du macro- et du micro-environnement d’un projet (p. ex. PESTEL, analyse de la structure de la branche / cinq forces de Porter, analyse des parties prenantes, analyse de l’environnement du projet, analyse des champs de force).
3
Définir le cadre et les paramètres de l’analyse de rentabilité.
3.1
Connaître les critères d’évaluation quantitatifs des investissements (p. ex. coûts, bénéfices, rentabilité, durée d’amortissement).
3.2
Connaître les critères d’évaluation qualitative des investissements (p. ex. garantie du fabricant, image, état de la technique, compatibilité avec l’environnement).
3.3
Connaître les paramètres importants pour les investissements (investissement en capital, cash-flow, durée d’utilisation, produit des liquidités et taux d’intérêt).
4
Enquêter sur les coûts et les bénéfices escomptés du projet TIC avec les services compétents.
4.1
Connaître les différents types de coûts dans les projets ICT et pouvoir citer les tarifs de facturation usuels de la branche et du marché.
4.2
Connaître les méthodes appropriées pour déterminer ou estimer la charge de travail (par ex. méthode par analogie, table ronde d’experts, méthode Delphi, estimation en 3 points).
4.3
Connaître des modèles simples pour le calcul des coûts dans les projets ICT.
4.4
Connaître les facteurs d’utilité quantitatifs et qualitatifs possibles des projets TIC (p. ex. réduction du temps de traitement, simplification des processus, amélioration de la qualité du service, réduction du taux d’erreur, augmentation des chiffres de vente).
4.5
Connaître les méthodes de relevé et d’évaluation de l’utilité (p. ex. analyse de l’utilité).
5
Choisir les méthodes appropriées pour l’analyse de rentabilité et effectuer les calculs.
5.1
Connaître les méthodes statiques du calcul comparatif des coûts, du calcul comparatif des bénéfices, du calcul de la rentabilité (Return on Investment ROI) et du calcul de l’amortissement (méthode Payback) et pouvoir expliquer leur utilisation selon la situation.
5.2
Connaître les procédures dynamiques de la méthode de la valeur du capital (Valeur Actuelle Nette VAN) et de la méthode dynamique Payback et pouvoir expliquer leur utilisation adaptée à la situation.
6
Effectuer, si nécessaire, une analyse coûts/bénéfices complémentaire.
6.1
Connaître la structure et le but d’une analyse coûts-bénéfices en économie d’entreprise et pouvoir expliquer la différence avec les calculs de rentabilité purement monétaires.
7
Evaluer les résultats, en déduire une recommandation et la présenter au mandant.
7.1
Connaître des méthodes et techniques appropriées pour synthétiser et présenter des informations (p. ex. élaboration de ratios, tableaux de fréquence et histogrammes, agrégation au moyen de tableaux croisés ou croisés dynamiques, diagramme de corrélation, analyse de séries chronologiques et de tendances).
7.2
Connaître les contenus et la structure d’une bonne présentation et pouvoir expliquer l’influence d’une atti-tude adéquate et de la compétence de présentation sur le travail de persuasion.
Durée (Jours)

648

Business Management

Réaliser des Analyses Business

Planifier une Analyse Business, l’exécuter et élaborer un Business Case sur la base des ré-sultats obtenus, en tant que base de décision.

1
Analyser un besoin de changement et ses parties prenantes et planifier la démarche et les activités pour l’Analyse Business.
1.1
Connaître les standards applicables dans le contexte de l’Analyse Business (p. ex. BABOK selon IIBA, IREB).
1.2
Connaître les différentes approches d’une Analyse Business (p. ex. approche agile, Business Intelligence, approche IT ou système, approche par l’architecture et les processus métiers) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques, les concepts de base et les domaines d’application.
1.3
Connaître les étapes et activités typiques d’une Analyse Business.
1.4
Connaître les méthodes et techniques d’identification, de description et d’analyse des parties prenantes et de leurs influences (p. ex. liste et cartographie des parties prenantes, Persona, carte d’empathie, matrice RACI).
2
Evaluer l’état actuel et les besoins pour l’état souhaité à l’aide d’instruments appropriés.
2.1
Connaître les différentes techniques d’enquête (p. ex. interview, sondage, observation, étude de documents) et pouvoir en expliquer les avantages et les inconvénients.
2.2
Connaître les différents types de questions (p. ex. questions ouvertes et fermées, questions circulaires, questions à échelle) et pouvoir expliquer leur utilisation et leur utilité dans les interviews et les sondages.
2.3
Connaître les différents formats de questions et de réponses (p. ex. choix simple ou multiple, Rating, classement, matrice, échelle de réponse paire/impaire) et les critères de qualité (p. ex. validité, fiabilité, représentativité) des questionnaires.
3
Comparer la situation actuelle avec la situation souhaitée et définir une stratégie pour le projet de changement.
3.1
Connaître les différentes techniques d’identification des problèmes de l’état actuel (p. ex. analyse des forces et des faiblesses, analyse des processus, analyse financière, des causes, des flux de valeur) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques et leur domaine d’application.
3.2
Connaître différentes techniques de comparaison de l’état actuel et de l’état souhaité (p. ex. analyse des écarts, analyse Kano, Benchmarking, comparaison d’indicateurs, analyse des risques) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques et leur domaine d’application.
3.3
Connaître les aspects importants et les influences sur une stratégie de changement (p. ex. disposition au changement, intégration et comparaison avec les objectifs de l’entreprise, durée, coûts de mise en œuvre, utilité, coûts d’opportunité).
4
Recueillir et gérer les exigences du projet de changement.
4.1
Connaître les activités de gestion des exigences (p. ex. analyse, gestion des changements et de la mise en œuvre, évaluation et priorisation) et pouvoir expliquer leur rôle dans la gestion des exigences tout au long de leur cycle de vie.
4.2
Connaître les possibilités et les limites des outils numériques pour la gestion des exigences.
4.3
Connaître les différents niveaux et types d’exigences (p. ex. exigences opérationnelles, exigences des utilisateurs, exigences de solutions fonctionnelles et non fonctionnelles).
4.4
Connaître les techniques de spécifications classiques et agiles, de modélisation et de gestion des exigences (p. ex. cas d’utilisation, diagrammes UML, Epic, User Story, gestion du Backlog).
5
Développer et évaluer des ébauches de solutions pour le projet de changement.
5.1
Connaître les possibilités de description et de représentation des propositions de solutions (p. ex. modèles, vue d’ensemble de l’architecture, Storyboard, prototype, Proof of Concept).
5.2
Connaître différents instruments quantitatifs et qualitatifs pour l’évaluation de variantes de solutions (p. ex. comparaison des coûts, méthode de comparaison par paires, matrice de préférence, analyse de l’utilité, hiérarchisation) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques, leur adéquation ainsi que leurs avantages et inconvénients.
6
Elaborer un Business Case sur la base des conclusions de l’Analyse Business et le présenter aux décideurs.
6.1
Connaître les éléments typiques de la description d’un Business Case (p. ex. Executive Summary, situation initiale, objectifs et exigences, variantes de solutions, évaluation des variantes de solutions, valeur d’utilité, risques, recommandation).
6.2
Connaître les contenus et la structure d’une bonne présentation et pouvoir expliquer l’influence d’une attitude adéquate et de la compétence de présentation sur le travail de persuasion.
Durée (Jours)

674

Project Management

Diriger et soutenir une équipe

Diriger et soutenir une équipe sur le plan professionnel et social en adoptant un comportement de conduite et de communication adapté à la situation.

1
Mener une réflexion sur son propre comportement en vue de conduire une équipe de manière efficace et efficiente.
1.1
Connaître des modèles simples de perception des traits de la personnalité et des caractéristiques comportementales (p. ex. fenêtre de Johari, modèle de l’iceberg) et pouvoir expliquer les différences entre la perception de soi et la perception d’autrui.
1.2
Connaître des modèles fondamentaux de la gestion du temps et de soi (p. ex. principe d’Eisenhower, principe de Pareto).
1.3
Connaître l’importance du devoir d’exemplarité dans la conduite.
2
Définir son propre comportement de conduite de manière consciente et l’adapter en fonction du contexte.
2.1
Connaître les différents styles de conduite et leurs caractéristiques et pouvoir expliquer l’adéquation d’un style en fonction de la situation.
2.2
Connaître les différentes formes d’organisation et leurs caractéristiques (p. ex. organisation hiérarchique et organisation fonctionnelle, organisation hiérarchique avec état-major, organisation matricielle, organisation de projet pure avec Task Force) et pouvoir expliquer l’adéquation d’une forme d’organisation en fonction de la situation.
3
Définir son propre comportement de communication de manière consciente et en fonction de la situation et instaurer au sein de l’équipe une culture de communication basée sur l’estime.
3.1
Connaître des modèles de communication fondamentaux (p. ex. le modèle des quatre oreilles de Schultz von Thun, la communication non violente selon B. Rosenberg) et pouvoir expliquer leur importance par rapport à son propre comportement de communication.
3.2
Connaître les règles pour la transmission et la réception de feedbacks.
4
Promouvoir activement le développement de l’esprit d’équipe et clarifier les rôles au sein de l’équipe.
4.1
Connaître la différence entre un groupe et une équipe.
4.2
Connaître les cinq étapes du développement de l’esprit d’équipe selon Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing et Adjourning) et pouvoir expliquer les caractéristiques de chaque étape.
4.3
Connaître des modèles de rôles au sein d’une équipe (p. ex. rôles en équipe selon Belbin), connaître la différence entre la construction d’un rôle (role making) et la prise active d’un rôle (role taking) et pouvoir expliquer l’importance de la composition des rôles pour les performance au sein d’une équipe.
5
Créer les conditions cadres pour qu’une équipe puisse travailler avec motivation.
5.1
Connaître des modèles fondamentaux de la théorie de la motivation (p. ex. Maslow, Herzberg) et pouvoir expliquer leur importance dans la pratique.
5.2
Connaître la différence entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
6
Identifier les potentiels de conflit et les conflits au sein de l’équipe et prendre des mesures appropriées pour les éviter, les désamorcer ou les résoudre.
6.1
Connaître les caractéristiques et la dynamique des conflits.
6.2
Connaître des mesures pour éviter et résoudre des conflits.
7
Planifier des processus de changement et soutenir les personnes concernées lors du règlement de différends et de la gestion du changement.
7.1
Connaître les phases typiques des processus de changement et pouvoir expliquer les caractéristiques des différentes phases.
7.2
Connaître les facteurs de succès (p. ex. perception de l’urgence, succès rapides, communication) et les risques liés aux processus de changement.
7.3
Connaître les signes typiques des peurs et des oppositions et pouvoir expliquer des procédures adaptées pour les gérer.
8
Identifier le besoin de formation continue au sein de l’équipe, développer avec les collaborateurs des objectifs de développement individuels et planifier des mesures correspondantes de formation continue ou de soutien.
8.1
Connaître des mesures de soutien (p. ex. formation, coaching, développement de l’équipe) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques et leur adéquation en fonction de la situation.
8.2
Connaître les exigences à remplir pour de bonnes conventions d’objectifs et des entretiens constructifs basés sur l’estime en vue d’une convention d’objectifs communs.
Durée (Jours)

688

Business Management

Déterminer les ressources à allouer à des projets ICT et les budgéter

Déterminer les coûts d’un projet ICT, établir une planification des coûts et un budget et contrôler les coûts pendant la réalisation.

1
Déterminer et structurer les ressources nécessaires pour un projet ICT.
1.1
Connaître des éléments de structure typiques de projets ICT orientés en phases (p. ex. phases de projet, projets partiels, lots de travail, procédures, étapes de travail) et de projets ICT agiles (p. ex. backlogs, itérations/sprints, timeboxing).
1.2
Connaître des positions typiques de la planification des ressources dans des projets ICT (p. ex. personnel, matériel, outils d’exploitation, prestations externes).
1.3
Connaître des méthodes adaptées de calcul ou d’estimation des coûts (p. ex. méthodes analogiques, cercle d’experts, estimation à 3 points, méthode PERT).
1.4
Connaître des facteurs d’influence déterminants lors de la planification des coûts des ressources humaines (p. ex. disponibilité, qualification, heures d’inactivité et heures perdues).
2
Définir les coûts sur la base de la planification des ressources et établir une planification des coûts structurée.
2.1
Connaître la différence entre coûts d’investissement, coûts de réalisation de projet et coûts d’exploitation.
2.2
Connaître différents taux de frais pour des projets ICT et pouvoir citer des tarifs conformes au marché et aux branches.
2.3
Connaître des modèles de calcul simples des coûts.
2.4
Connaître l’approche de gestion des coûts de projets ICT agiles (enveloppe de coûts fixes, délais fixes et périmètre [scope] ajustable) et l’importance d’un code de collaboration clairement défini (valeurs, principes et pratiques).
3
Soutenir les divisions compétentes lors du calcul de l’offre pour le projet ICT.
3.1
Connaître la différence entre frais fixes et frais variables et pouvoir citer des exemples typiques issus de projets ICT.
3.2
Connaître la différence entre frais individuels et frais généraux (frais overhead) et pouvoir expliquer leur importance pour le calcul des coûts totaux et le taux de couverture.
3.3
Connaître le seuil de rentabilité (break even) et pouvoir expliquer son importance pour le calcul du prix ou le volume des ventes.
4
Etablir sur la base du processus de budgétisation d’une organisation et du plan de financement un budget pour la réalisation du projet ICT.
4.1
Connaître les exigences de base à l’égard d’un budget (p. ex. rapport à l’avenir, référence à la période, harmonisation temporelle, caractère contraignant, traçabilité) et pouvoir expliquer les incidences sur la trésorerie.
4.2
Connaître le processus de budgétisation au niveau supérieur de l’organisation et pouvoir expliquer ses conséquences sur la budgétisation dans son propre domaine de responsabilité.
5
Contrôler pendant la réalisation du projet ICT les coûts effectifs par rapport au budget et proposer des mesures adéquates de réaction aux écarts.
5.1
Connaître les paramètres fondamentaux d’un contrôle de coûts (p. ex. coûts prévisionnels, coûts effectifs, coûts résiduels prévus).
5.2
Connaître des méthodes et des instruments adaptés pour l’analyse et la représentation des coûts (p. ex. comparaison entre l’état actuel et l’état projeté, analyse de la tendance des coûts, analyse de la valeur acquise [earned value], coûts de retard [costs of delay]).
5.3
Connaître des conventions contractuelles typiques pour le contrôle de l’avancement dans le cadre des projets ICT agiles avec un budget et des délais fixes (p. ex. points de contrôle [checkpoints], critères d’acceptation, modèle de partage des risques [riskshare] entre le client et le fournisseur, bonus d’efficience, sorties [exits]).
5.4
Connaître les paramètres du triangle magique et du carré diabolique et pouvoir expliquer la pertinence de ces modèles pour le développement de mesures en cas d’écarts.
Durée (Jours)

689

Business Engineering

Évaluer des solutions informatiques

Procéder à l’évaluation d’une solution informatique sur la base d’un mandat donné et d’exigences définies et formuler une recommandation pour l’acquisition.

1
Évaluer les exigences définies auxquelles la solution informatique doit répondre dans le contexte spécifique et vérifier, si nécessaire, la faisabilité technique et l’efficacité de la solution en question.
1.1
Connaître l’importance et le but des contrôles de faisabilité techniques et leurs différences par rapport à des études de faisabilité ou de projet plus complètes (p. ex. pas de contrôle ou d’évaluation de la rentabilité, de la conformité au droit, du temps à disposition/nécessaire, des risques).
1.2
Connaître des méthodes pour vérifier la faisabilité technique et la rentabilité de projets ICT (p. ex. projets pilotes, prototypage, simulations, consultation d’experts, objets de référence).
2
Définir, sur la base du mandat de projet ou d’acquisition, la procédure pour l’évaluation d’une solution informatique et établir un calendrier.
2.1
Connaître les raisons typiques d’une évaluation des outils informatiques avant leur acquisition.
2.2
Connaître les phases, activités et livrables typiques d’un processus d’évaluation et pouvoir en expliquer les interdépendances temporelles et de contenu.
2.3
Connaître des modèles de procédure pour des acquisitions agiles (p. ex. agile.agreement) et l’importance d’un code de collaboration clairement défini (valeurs, principes et pratiques).
3
Déterminer, sur la base du mandat et des exigences définies, les critères pertinents du catalogue des critères pour évaluer les offres.
3.1
Connaître la différence entre objectifs et exigences.
3.2
Connaître des possibilités de classifier les objectifs (p. ex. objectifs en termes de performances, de délais, de coûts).
3.3
Connaître des possibilités de prioriser les objectifs (p. ex. objectifs impératifs, souhaités ou facultatifs, analyse ABC selon Pareto, objectifs de performance, priorisation par catégories d’objectifs, carnets [backlogs] prioritaires).
3.4
Connaître différents types de critères (p. ex. critères d’exclusion ou KO, critères d’évaluation qualitatifs et quantitatifs, critères de sélection) et la structure de base d’un catalogue de critères.
4
Établir un cahier des charges servant de base à l’appel d’offres.
4.1
Connaître les contenus d’un cahier des charges pour un appel d’offres (p. ex. situation de départ, état actuel, objectifs, budget, calendrier, exigences à remplir par l’objet à acquérir ou épopées [epics] de référence et récits utilisateurs [user stories] dans la procédure agile, critères à remplir par les offres, principaux points d’évaluation, critères d’évaluation) et pouvoir expliquer l’utilité des divers éléments pour un soumissionnaire.
4.2
Connaître les prescriptions légales et les directives de l’entreprise pour les appels d’offres publics ou privés et pouvoir expliquer leur but (p. ex. concurrence, égalité des chances, prévention de la corruption).
5
Établir des documents d’évaluation permettant d’apprécier les offres de manière objective et transparente.
5.1
Connaître les exigences de base auxquelles doivent satisfaire les documents d’évaluation (p. ex. objectivité, clarté, transparence, aide à la décision).
5.2
Connaître les différentes méthodes d’évaluation pour comparer des offres (p. ex. pondération par paire de facteurs, matrice préférentielle, analyse de la valeur utile, méthode de classement hiérarchique) et pouvoir expliquer leur adéquation, leurs avantages et leurs inconvénients.
6
Soutenir les départements et organes compétents dans la sélection des prestataires appropriés pour l’appel d’offres.
6.1
Connaître les exigences de base auxquelles les prestataires et les fournisseurs doivent satisfaire (p. ex. compétences, projets de référence, disponibilité, certifications, respect des normes, contrats ou coopérations existants) et pouvoir les expliquer dans le contexte de l’acquisition prévue.
6.2
Connaître différentes sources pour collecter des informations sur les prestataires (p. ex. recherche documentaire dans différents médias, salons professionnels, projets de référence, sondage auprès des prestataires) et pouvoir expliquer leur adéquation, leurs avantages et leurs inconvénients.
7
Contrôler l’exhaustivité et la qualité des offres reçues, demander si nécessaire des modifications et procéder à une première sélection des offres en tenant compte des critères d’exclusion définis.
7.1
Connaître les critères typiques de la présélection des offres (p. ex. exhaustivité, respect de tous les critères d’exclusion, degré de réalisation des critères principaux, respect du budget).
8
Évaluer et comparer les offres retenues sur la base des documents d’évaluation et formuler une recommandation d’acquisition à l’attention des décideurs.
8.1
Connaître des techniques et des représentations appropriées pour synthétiser les résultats de la comparaison des offres (p. ex. histogramme, diagramme de corrélation, analyse des tendances, tables).
8.2
Connaître les contenus fondamentaux d’un sommaire de gestion [Management Summary] (p. ex. contexte, raison et portée de la décision à prendre, objectifs, options d’action possibles, évaluation des options, recommandation avec motivation) et pouvoir expliquer leur contribution à la prise de décision.
Durée (Jours)

690

Project Management

Planifier, conduire et superviser des projets

Structurer et planifier un projet conformément au mandat de projet défini, conduire et superviser le projet pendant sa réalisation et informer périodiquement les décideurs sur l’avancement du projet.

1
Analyser et vérifier conjointement avec le mandant le mandat de projet et définir une procédure appropriée ainsi que l’organisation du projet.
1.1
Connaître les caractéristiques typiques d’un projet (p. ex. ressources limitées, objectifs fixés, forme d’organisation spécifique, nouveauté concernant le contenu) et pouvoir expliquer les différences entre un projet et les tâches courantes.
1.2
Connaître des modèles de procédures séquentielles et itératives pour des projets (p. ex. modèle en cascade [waterfall], cycle en V, méthode RUP, méthode HERMES) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques (p. ex. phases, rôles, livrables) et ce qui les différencie.
1.3
Connaître des modèles de procédures agiles pour des projets (p. ex. Scrum, Kanban, XP, DAD, SAFe) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques typiques (p. ex. principes agiles, itérations/sprints, rôles) et ce qui les différencie.
1.4
Connaître différentes formes d’organisation des projets (p. ex. organisation de projet pure, task force, organisation hiérarchique avec état-major, organisation hiérarchique, organisation matricielle) et pouvoir expliquer leurs caractéristiques et ce qui les différencie
1.5
Connaître les principaux facteurs déterminants pour le choix de la procédure et de la forme d’organisation des projets (p. ex. directives du mandant, taille du projet, complexité, standards de la branche).
2
Structurer les prestations exigées selon le mandat de projet en sous-projets et lots de travaux et définir leurs objectifs en termes de contenu, de qualité et de délai.
2.1
Connaître le but d’une structure de découpage du projet (SDP) et différentes possibilités de classifier les sous-tâches dans la SDP (p. ex. fonction, objet du projet, calendrier).
2.2
Connaître les principaux éléments pour la définition de lots de travaux (p. ex. objectifs de résultats et livrables, estimation des coûts et du travail nécessaire, informations sur les délais, exigences en matière de ressources en personnel) et pouvoir en expliquer l’importance pour la planification et la supervision de projets.
2.3
Connaître le but des carnets (backlogs), de la définition du fini (Definition of Done; DoD), des épopées (epics), fonctionnalités, récits utilisateurs (user stories) et tâches dans les projets agiles et pouvoir en expliquer les différences en termes de granularité et d’exactitude.
3
Planifier la réalisation du projet sur la base des ressources définies.
3.1
Connaître des méthodes et des techniques de planification de projets séquentiels et itératifs (p. ex. diagramme de Gantt, plan de réseau).
3.2
Connaître les cérémonies dans la planification de projets agiles (p. ex. planification des versions dans le carnet de produit [product backlog], planification du sprint dans le carnet de sprint [sprint backlog], revue de sprint [sprint review], rétrospective de sprint [sprint retrospective], mêlée quotidienne [daily scrum]).
4
Identifier les parties prenantes déterminantes internes et externes du projet et assurer la communication du projet pendant sa réalisation.
4.1
Connaître les parties prenantes déterminantes internes et externes ainsi que leurs rôles dans le cadre d’un projet (p. ex. mandant, direction du projet, comité du projet ou comité de pilotage, équipe du projet, propriétaire du produit [product owner], maître de mêlée [scrum master]) et pouvoir expliquer leurs besoins en informations spécifiques.
4.2
Connaître des méthodes et des techniques appropriées pour gérer les parties prenantes dans le cadre d’un projet (p. ex. liste des parties prenantes, cartographie des parties prenantes, analyse du champ de force, réunion des 3 amigos).
4.3
Connaître les contenus d’un plan de communication d’un projet comprenant des mesures de communication (p. ex. cercle des destinataires, but, canal ou média, responsabilité, délai, planification, revues).
5
Connaître les responsables appropriés pour des sous-projets et des lots de travaux et attribuer des mandats de travail.
5.1
Connaître les critères de délai, qualitatifs, écologiques et économiques pertinents pour l’attribution de sous-projets.
5.2
Connaître les principaux contenus d’un mandat de sous-projet et pouvoir expliquer les prescriptions légales et spécifiques à l’entreprise déterminantes pour l’attribution.
5.3
Connaître les principaux facteurs d’influence lors du choix des ressources en personnel pour les projets (p. ex. disponibilité, qualification, charge de travail).
5.4
Connaître les exigences fondamentales à remplir par un mandat de travail ciblé et adapté à son destinataire (p. ex. cohérence, délimitation, adéquation avec les objectifs du projet) et pouvoir citer les contenus d’un mandat de travail complet (p. ex. tâches, livrables, exigences de qualité, délais à tenir, conditions cadres).
6
Assurer, sur la base des directives de l’entreprise, la gestion du changement pendant la réalisation du projet.
6.1
Connaître le processus et les directives de l’entreprise relatives à la gestion du changement et pouvoir expliquer leur importance pour le projet.
6.2
Connaître les raisons typiques des changements dans un projet (p. ex. modification des objectifs, de l’étendue, des exigences, des conditions cadres).
6.3
Connaître les principaux contenus d’une demande de modification (change request) (p. ex. description de la modification, raison et motivation, estimation des coûts, priorité).
6.4
Connaître l’influence des modifications sur la documentation du projet.